一次失敗的外貿小眾市場開拓實錄

我曾經一度很沉迷於小眾產品和小眾市場,覺得這是創業公司最好的機會。

文_丹牛

一次失敗的外貿小眾市場開拓實錄

知識分享做久瞭,有時候我會產生一種自己無所不能、做什麼都會成功幹什麼都能掙錢的錯覺。

畢竟上下嘴唇一碰,【說】真的是一件很簡單的事情。

於是,我又膨脹瞭,在受邀去給一傢企業做內訓之後,我就天真地想:

我們這幫人,既懂銷售又懂采購,既懂管理又通財務;要是成立一傢外貿公司,專門幫一些沒有外貿團隊或者外貿做得不好的企業去上前線打仗,說不定能夠幹出一番新事業。

如同之前所說,我是一個執行力超級強的人,念頭一起我就有些按捺不住瞭;

剛好這個時候朋友介紹瞭一傢做瞭好多年內銷,開始對國內市場感到厭煩,想要轉型外貿但是又不知道從何做起的企業。

雙方碰面之後一拍即合,以固定費用+提成的方式開始合作:

對方提供生產和技術,我方負責營銷推廣和銷售接單,嚴格意義上來講就是B2B外貿的代運營;而產品則是一款當時還挺小眾的蒸汽拖把,整個中國有做這個產品的公司並不多。

剛開始的時候確實雄心壯志和意氣風發:

我從深圳專門招募瞭一個人專門負責銷售工作;

從公司內部抽調瞭一名同事負責項目統籌;

一名同事負責平臺運營;

加我共計4個人,然後就風風火火地開幹瞭。

但是很快我們就遇到瞭問題:

我曾經一度很沉迷於小眾產品和小眾市場,覺得這是創業公司最好的機會。

因為不用擔心巨頭的過分關註而帶來的壓力,理論上這也沒有錯,可是實際進行操作的時候,流量成瞭我們最大的掣肘。

每個月隻有區區十幾個詢盤,而且質量還通通都不咋地,甚至還有幾個是“I want one unit for my house”,這就真的是非常尷尬瞭。

設想中的場景通通都沒有出現,每天的工作都卡死在獲取客戶線索的第一個環節上,平臺沒有效果,主動開發沒有回音……

這種情況持續的時間長瞭,合作方有意見,項目團隊士氣低落,連我自己都開始感到疲憊,隻能不停地安慰自己和團隊:廣交會之後一切都會好的。

是的,我們把項目沒有進展歸結為蒸汽拖把畢竟是個小眾產品,可能很多人都不知道它,自然也不會有許多人去平臺上搜索它;

但隻要我們去瞭展會,隻要能夠讓來來往往的客戶們看到這款產品,去親身感受這款產品,就一定會有許多人喜歡它的。

抱著這樣的念頭,我們終於迎來瞭廣交會,兵分兩路:

一路負責在攤位上守客戶,一路負責出擊去各個攤位上看同行的情況,然後我們欣喜地發現:

1、這款產品確實沒有多少廠傢在做。

2、即使有企業做,也不過是將其當成是系列中的一個產品,不像我們就是專門做蒸汽拖把的,足夠“專業”。

3、即使有同行,也大多數是江浙一帶的小傢庭作坊,價格固然比我們低,但質量也同時比我們差,跟我們“沒有什麼可比性”。

而且,也真的在廣交會上抓住瞭一個大客戶,一傢做亞馬遜的美國公司,主營業務是小傢電,一年從中國進口幾十個貨櫃,在看瞭我們的產品之後特別感興趣,當場就表示瞭下單的意向。

看到這個客戶,整個團隊都沸騰瞭,有種久旱終於逢甘露的感覺。

心裡想著做下這一個大客戶,那全年的銷售目標可就都不用發愁瞭,來參加廣交會果然是對的!

而銷售同事尤為積極,邀請對方在展會之後來順德參觀工廠,對方很滿意;

連續兩天邀請對方去做足底按摩,對方很開心,並承諾回國之後跟合夥人商量瞭之後,就把訂單下給我們,讓我們安排先做包裝物料。

聽瞭客戶的這句話,銷售同事松瞭一口大氣,我更是放下瞭一塊心頭大石。

開始項目大半年瞭,一直都沒有什麼進展。

工廠每個月的這筆運營費用我收得實在是不好意思,甚至都兩次主動跟工廠說降低費用共度時艱瞭。

更關鍵的是,如同之前所說,我一直以為自己能力強悍無所不能的;

現在新接瞭一個項目卻一點進展都沒有,感覺就是pia pia地打自己的臉,但現在好瞭,希望的曙光就在眼前瞭。

之後,整個團隊的工作都撲到瞭這個美國客戶的身上,做紙箱做說明書做認證,銷售同事也不開發其他客戶瞭;

反正這個客戶的訂單一旦下來,我們要擔心的可就不再是銷售的業務任務,反而會是工廠的產能:“接那麼多客戶和訂單幹嘛,反正接瞭也做不瞭”。

而我雖然本能地覺得這麼做有些不妥,畢竟客戶的訂單還沒有下來,我們是不是高興得太早瞭;但架不住整個團隊都處於一種狂熱的情緒之內,也就顧不瞭那麼多瞭。

然而隨著時間一天天過去,客戶遲遲不確定訂單,我開始覺得不安。

問銷售同事項目的進展,同事卻依然自信地覺得沒有問題,客戶隻是有些內部流程要走而已;

然而我內心的不安卻始終揮之不去,逼著同事給客戶打瞭一個電話,客戶此時才終於說出由於合夥人不同意引進這個新項目,目前可能還是要擱置一段時間。

聽到這個消息,我的第一個反應就是:完瞭。

是的,完瞭。

除瞭這個客戶,我們目前沒有任何其他客戶有銷售進程,一旦這個客戶沒有下單,後續幾乎接不上來。

這還不是最關鍵的,最關鍵的是巨大的心理落差讓整個團隊都失去瞭自信心,沒有人認為這個項目還能夠繼續走下去,包括我自己。

於是,在跟工廠老板進行瞭一番溝通之後,我們草草地結束瞭這個項目,在團隊成員一起吃瞭頓散夥飯之後,正式宣佈項目失敗;

而工廠老板在吃完飯之後,借著酒勁一直在說“全輸瞭,全輸瞭……”,聽得我真是好難受,覺得自己辜負瞭所有人。

多年之後的今天回顧這段經歷,我最深刻的感受是:

到底什麼是真正的核心競爭力?

我曾經天真地以為自己公司的核心競爭力是銷售,不管換瞭什麼樣的行業都能夠把產品賣好,但事實證明我就是想多瞭。

菲利普.科特勒說:所謂核心競爭力必須具備三個特征,

1)我的工作是否能夠讓客戶感知到具體的價值?

2)我的優勢是不是競爭對手難以模仿和抄襲的?

3)我的能力和資源是否能夠復制到其他的領域?

作為一個當時並沒有成型銷售團隊的公司(因為一直以來我公司的主營業務都是大客戶采購代理,根本就不需要做銷售),作為一個雖然是銷售崗位出身,但對於銷售工作已經開始感覺厭煩,在這個項目上甚至都沒有親身下海幹銷售的人;

【銷售】這個東西,別說核心競爭力瞭,它甚至都已經算是公司最大的軟肋。

職場的前10年都是在找自己,創業的前10年又何嘗不是如此呢?

找到自己的公司究竟能幹什麼,以及更重要的,究竟不能幹什麼。

小眾未必美

對於創業企業來說,小眾確實可能是一個不錯的切入點,可以在巨頭的眼光看不到,或者即使看到瞭也看不上的地方耕耘,默默地掙自己的第一桶金。

可是,不知道大傢有沒有思考過一個問題:小眾的缺陷是什麼?

在我看來,有四個:

01

獲客難度大

就拿空調來說,一次展會走過你攤位的10個客戶裡面,9.9個是做傢用分體空調的,你一個做太陽能空調的,去哪兒找客戶?

流量到底從哪兒來,是小眾產品最大的問題。

02

供應成本高

一個型號生產100件跟10000件,成本肯定是不一樣的。

小眾產品往往沒有訂單規模優勢,這就勢必導致瞭成本一定是比較高的。

固然由於是小眾需求,你也能夠賣得比較貴,但與此同時,貴也一定會抑制需求的擴散,讓它永遠隻停留在某一個小圈子裡面,因此小而美某種程度上,也是小而貴。

03

天花板很低

小眾雖然不一定意味著市場的小,但是有多少企業真的能夠把小眾需求完全集合成一個大需求呢?

於是,很容易就會到達瓶頸,例如我有一個做小眾市場的朋友,雖然已經做到瞭細分行業的第一,但維持在每年5000萬營收卻已經足足有4年瞭,一直突破不瞭。

04

可復制性差

既然已經到達瞭天花板,那就應該考慮怎麼突破的問題。

可怎麼突破呢?重新復制另外一個小而美再次從零開始?

例如我原本是做婚紗的,現在嘗試一下做鞋子,但是我們很容易就會發現,我原本做婚紗時候所積累的東西,可能也隻有錢和經驗可以帶到新項目,其餘的很難形成足夠大的勢能,結果就會變成四處開花,但每一朵花都是小花。

所以事實上,小眾產品領域的創業即使能夠活下來,可能也會讓自己的企業一直停留在初級階段。

到底該怎麼管理?

曾經有一位創業的朋友跟我說,說他有很多好的想法,但無奈手下人的執行力實在是太差瞭,沒有辦法把他的想法落地實現。

說實話,我曾經也有過類似這樣的想法,覺得自己是勞心者,簽下項目就已經是我最大的功勞,剩下的勞力工作就要麻煩大傢瞭。

於是,在簽下這個項目之後,我的角色就是每周例會的時候出現一下,然後就什麼都不管瞭;

頂多就是設計一下薪酬績效和制度流程,然後把實際的工作都交給同事們,還美其名曰“放權”。

但事實上,對於像我這樣的創業公司,作為公司能力最強的人,卻選擇瞭退居幕後,覺得自己可以去做所謂的“管理”,然後期望別人能夠幫你把孩子養大,失敗幾乎是最一開始就註定的事情。

每一個組織都會經歷四個階段:初創階段、發展階段、成熟階段、衰老階段。

對於身處初創階段的企業來說,管理其實是不必要的,此時組織的使命就是向外部要效率,而不是向內部要效率。

與其設計各種各樣的制度、流程與框架,倒不如設定好一個大傢都認同的目標,然後集體往前沖,省一塊錢不如賺一塊錢。

在這個階段,老板應該擔任沖鋒在前的“將”的角色。

而隻有企業到瞭發展階段,戰略大方向已經鎖定,規劃開始完整;

此時老板才可以開始考慮退居幕後擔任運籌帷幄的“帥”的角色。

而當時的我,很明顯就是退得太多瞭,基本上隻是半隻腳踏進項目而已,每天依然還是沉浸在寫文章當中,沉浸在自己多個項目四處開花的幻想當中。

於是,我的下一段失敗很快又到來瞭。

下一段失敗是怎麼來的?我們也在追連載。指路作者丹牛的微信公眾號“丹牛”。

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