北京聞名的全聚德,創12年新低,該何去何從呢?

2月28日收盤,全聚德報收9.43元,下跌5.04%,總市值僅為29.09億,不及周黑鴨市值的三成,較2015年市值巔峰的98億,已蒸發70%。

梳理全聚德上市以來財報發現,2007年上市後,全聚德曾連續四年實現營收與凈利潤雙雙上漲。不過自2012年創下業績巔峰以來,全聚德就一直處於滑坡狀態。

2012年,全聚德全年營收19.47億,凈利潤1.53億元,較上市時均翻瞭一倍不止。此後,該公司營收及凈利潤一路下跌,2019年凈利潤再遭腰斬,僅為4719萬。

北京聞名的全聚德,創12年新低,該何去何從呢?

在本次業績快報中,全聚德未公佈凈利潤下滑原因,不過在2019年半年報披露時,全聚德曾提到,經營業績減少的主要原因是受行餐飲行業競爭加劇影響,門店接待人次減少,營收下滑,同時帶動部分上遊食品工業收入減少。

近年來,和全聚德同樣歷史久遠的便宜坊、大董、年輕人較為偏愛的四季民福以及人均消費不到80元的大鴨梨等烤鴨品牌均在不斷加劇烤鴨業的競爭,幾次轉型失敗的全聚德在這場競爭中則愈顯疲態。

周延龍2019年12月份正式出任全聚德總經理,在此之前,他是北京另一傢老字號東來順的總經理。

上任之時,周延龍面對的是全聚德自2012年以來持續下滑的業績,被業內解稱為“臨危受命”。

面臨業績和疫情的雙重挑戰,周延龍如何“迎戰”?

“我現在所面臨的很多問題是在東來順10年的職業生涯中所沒有遇到過的。疫情發生以來,我們面臨著防控和復工復產的新問題和壓力,但是我們不能亂。疫情過後,消費升溫,整個市場復蘇,全聚德不能再錯過發展機會瞭。”周延龍說。

01

疫情期間再度試水外賣全聚德艱難轉型

全聚德主營業務為中式餐飲服務和食品工業,中式餐飲服務主要涵蓋四個品牌,包括全聚德、仿膳、豐澤園和四川飯店。

為瞭自救,全聚德也在疫情期間做起瞭外賣。

目前,全聚德全國近50傢直營門店中,約75%已經恢復營業,以外賣形式為主。

不過此番嘗試並非全聚德第一次嘗試轉型線上,2016年,全聚德曾推出外賣平臺“小鴨哥”。

彼時,全聚德營收連續四年徘徊在18億,未見增長,此舉在當時被認為是全聚德試圖打破營收瓶頸,拓展年輕受眾的嘗試,該平臺由其控股子公司鴨哥科技負責。

不過彼時正值美團、餓瞭麼以及百度外賣迅速擴張之時,“小鴨哥”最終未能在外賣市場站穩腳跟,其運營方鴨哥科技也在虧損近兩千萬後,於2017年停止運營。

此後幾年,全聚德未見在任何外賣平臺上線。

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此次全聚德再試水外賣,似乎同樣成績不佳。

在餓瞭麼等外賣平臺搜索發現,目前全聚德在北京地區已有十五傢門店上線外賣平臺,有近二十元的小份菜和近四十元普通裝在售,烤鴨則需提前電話預定。

在銷量方面,除什剎海店外,全聚德其餘門店月售均未上三位數。

相較之下,同一平臺上大董的七傢外賣月售除一傢未上百外,其餘均接近200;大鴨梨的兩傢外賣則月售近千份。

02

吸引年輕群體+本地消費群體

疫情對全聚德的影響是從年夜飯的退訂開始初露端倪的。

1月20日之後,隨著各地開始對疫情進行嚴控,全聚德各大門店陸續接到年夜飯退訂電話。

“當時我們每天做專項統計,每天退訂的數據幾乎在以翻倍的速度增加。”周延龍說,最後數據顯示,全聚德整個春節期間,年夜飯傢宴的退訂桌數超過4000傢,損失較大。

雖然復工以來,全聚德北京門店也開始發力外賣服務,並取得一定成績,但周延龍每天更多思考的是,疫情過後,全聚德要怎樣發展?

“疫情是所有餐飲企業都面臨的問題,但是實話說,業績下滑是全聚德自身經營面臨的問題。”周延龍看得很清楚。

他說,要想保證利潤,保證投資人的回報和資本市場公司價值的穩定,一定要先解決收入問題。

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在周延龍看來,全聚德近年來的業績下滑直接原因是人流、客流下降。

“我覺得是兩個缺失。一個缺失是我們對年輕消費者吸引力不足,另一個是對本地消費者的吸引力不足。”周延龍坦承。

對於年輕消費者來說,老字號的文化特色、產品長處沒有太多吸引力;而本地消費者則是理性消費、持續消費,選擇餘地大。

為瞭提升營業水平,周延龍用“三點一線”來解讀他接下來的工作計劃。

“三點”指的是品牌、團隊和產品,“一線”則是內部的運營和調整機制。

從產品來看,未來菜品會更豐富,主力產品烤鴨會稍微收縮,而不是一傢獨大,會進行整個產品結構的調整。與此同時,門店形象也會進一步升級。

產品的調性、價格調整之後,形成一個新的產品體系,再通過團隊的調整,進一步支撐品牌建設。

從內部機制來看,周延龍認為,目前全聚德的很多操作機制、內部激勵還可以更市場化,更高效及時。

“比如考核,或許可以改變過去的年終考核機制,把月度季度的區間考核、銷售成果與管理層薪酬掛鉤,既然有病就早吃藥,不一定要等到年底,否則容易形成員工的惰性,從而造成對市場反應的滯後。”周延龍表示。

內部運營機制得接地氣,符合餐飲市場的規律;下一步,全聚德會下力氣盡快推出新的考核機制,先在個別門店嘗試一些新的考核激勵辦法,進而推廣到更多門店。

03

過去經驗不可復制

周延龍執掌東來順十年,他說,這十年讓他學會做餐飲要回歸消費者的本質。但東來順的經驗並不能直接復制到全聚德。

全聚德更需要的是變換角度提高站位,看得更全一點,更遠一點。

周延龍上任後,首先做瞭兩件事:提振士氣和提前發力。

“剛接手的時候,確實面臨業績持續下滑問題,但是我們的團隊骨幹、技術力量都還在,並且相對穩定,更多的是士氣方面缺乏。

所以我們內部做瞭一些提振士氣、完成沖刺的動員,明確經營指標、奮鬥方向,去年年底大傢表現還是不錯的。”周延龍說。

在去年12月31日,全聚德一個門店接下瞭近幾年來最大的一個單,一個大型企業的上千人正價團餐,幾乎將整個門店包場。

最後顧客反饋很滿意,這在很大程度上鼓舞瞭全聚德員工的士氣。

北京聞名的全聚德,創12年新低,該何去何從呢?

與此同時,由於2020年的春節比往年早瞭近半個月,周延龍提出把元旦、春節、元宵節三個節日串聯起來,進行三級聯動,貫穿整個一月和二月的銷售發力,爭取實現業績的開門紅。

為此,全聚德主動出擊,提前做瞭很多市場營銷活動進行提前預熱。

周延龍希望通過這些手段把消費者很多春節前的聚會比如年會、返鄉人員放假前的聚會、傢庭朋友間等聚會需求都抓住。

“一直到1月20日之前,都是很好的勢頭,按照慣性下去,會迎來一個黃金周。”周延龍說。

這兩大動作確實也看到瞭效果,全聚德新發佈的業績快報經營業績高於2019年三季報中對全年業績預計的區間上限。

全聚德表示,主要原因是經過第四季度公司緊抓餐飲門店經營,創新老字號特色產品,豐富、提升菜品和服務品質,使得餐飲收入降幅有所收窄。

同時加大各項成本費用控制力度,由此整體歸屬於上市公司股東的凈利潤的降幅較原預計有所下降。

“我們很多2020年正常的工作計劃沒有因為疫情而推遲,反而提速瞭。這段時間我們籌劃得更多瞭,很多問題想得更透瞭。

疫情讓大傢都錯過瞭機會,但疫情過後,全聚德不能再錯過機會瞭,再錯過就沒有機會瞭。希望大傢能看到全聚德的改變。”周延龍最後說。

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