如何有效授權(續)——”猴子跳回背上”的原因剖析

這是威廉.安肯三世在《別讓猴子跳回背上》中描述的一個管理者在日常的授權管理過程中遇到的場景:”你正穿過走廊的時候遇到瞭你的下屬喬治,他對你說:’早安,領導!對瞭,我們這裡有些問題!’這句話立刻讓你停下腳步,然後聽著喬治當著你的面將問題的來龍去脈說瞭一遍。他說你聽,一字不漏地聽他說著目前遇到的危機。時間不知不覺已經過去瞭半小時,但好像仿佛才過瞭五分鐘,你一看手表才發現,哎呀,已經過瞭30分鐘。所以你對他說:’等一下,喬治,這個問題很重要,現在我們無法處理,讓我想想後再給你一個答案’。”

很多管理者、特別是跑步上崗的剛從技術轉向管理的中基層管理者,是不是對這個場景特別熟悉?你授權某個下屬去處理某件事情,但是下屬在解決的過程中總是習慣性地依賴你來幫忙、或者你總是有點不放心而習慣性的去做一些指導和幫助。

我們可以來分析下這種做法存在什麼問題,看看威廉.安肯三世定義的猴子是怎麼跳回管理者的背上的。此處是這麼定義猴子的:雙方談話結束後的下一個行動步驟。猴子不是問題、項目、計劃或機會,猴子隻是解決問題、進行項目計劃或者投入機會的下一個行動步驟、下一個措施。每一隻猴子都會有兩邊的人馬介入——一方負責解決,另一方則是監控。

在最初和喬治在走廊上不期而遇之前,猴子不在管理者的背上,管理者甚至不知道那裡有一隻猴子。然而三十分鐘之後,管理者對喬治說:”讓我想一想,之後再告訴你怎麼做。”喬治回答說:”那樣也好”。久而久之,管理者發現自己的事情越來越多,每天都是忙個不停,到處在協助處理問題,而團隊成員很多時候會顯得比較笨,總感覺他們能力不行、幫不上忙。

為什麼陷入這種”管理者忙不過來、下屬無所事事”的怪圈呢?因為在當管理者和喬治分開時,這隻”猴子”已經從喬治的背上跳到瞭管理者的背上。可能再過幾個小時,喬治會來問管理者:”領導,這個問題思考的如何瞭?到底該怎麼解決?時間有點緊張。”這不是有點怪怪的麼?喬治變成瞭實際的管理者,而管理者變成瞭問題的解決者,兩者的位置不自覺地進行瞭對調。隨著越來越多的”猴子”不斷的跳回管理者背上,這種怪圈現象也就見怪不怪瞭。

為什麼會出現這種授權不成、變成逆授權的”猴子跳回背上”現象呢?原因無外乎於以下幾類:

1、角色未進行轉換,存在對失去技術能力的擔憂。很多管理者都是”技術優而仕”,優秀的技術能力是其升上管理者的基礎,因此對技術能力格外看重,擔心如果久不做技術會削弱技術能力,被人替代。這實質上是仍然未從技術專傢的角色轉換為管理者角色,對於管理者而言,最重要的是要培養下屬成員能力、帶領團隊取得成功,管理者與優秀技術人員的職責是完全不同的。

2、認為自己做會更快更好。在從技術人員升上管理者,總想著要大展拳腳,自然在看著能力不如自己的下屬在處理問題的過程中的慢慢吞吞會極度不爽,技術人員的”手癢癢病”就不自然的爆發出來,同時也是希望在下屬面前展現自己的技術功底。

3、不信任下屬。管理者通常在技術領域有著深厚的功底,而且還是拔尖者。因此在授權過程中,總覺得下屬能力不如自己、不放心讓下屬來做,覺得下屬做風險大、擔心出問題,在升為管理者後,又是自己能說瞭算,因此在授權後,不能忍住而主動插手的事情會屢屢發生。

4、授權時沒有與下屬溝通確認好明確的目標。技術人員不善於與人溝通、寧可自己慢慢做也不願意交流、邊做邊看的特點,導致管理者與下屬對於授權事情的目標可能在標準上沒有達成一致。這也從很大程度上助長瞭不信任下屬、認為自己做會更快更好的現象。

5、插手而非監控。授權需要做項目進行監控,但是很多時候監控太細、管理太多就變成瞭插手具體事務。一旦管理者深入介入,被授權者通常會束手,一切以管理者的指令為主,授權變成瞭半授權、最後變成聽命行事,猴子就自然跳回瞭管理者的背上。

管理者要想跳出”管理者忙不過來、下屬無所事事”的怪圈,就要真正做好授權管理,”別讓猴子跳回背上”!

Published in News by Awesome.

發佈留言

發佈留言必須填寫的電子郵件地址不會公開。 必填欄位標示為 *