行業後百億時代,三期疊加作用下,省酒新競爭邏輯是什麼?

行業後百億時代,三期疊加作用下,省酒新競爭邏輯是什麼?

在三期疊加、三大分化中,讀懂省酒的新競爭邏輯。

文 | 田卓鵬

作者系雲酒·中國酒業品牌研究院高級研究員、北京卓鵬戰略創始人

2014年兩會前夕,關於中國經濟發展處於“三期疊加”周期的論斷正式提出;2019年12月的中央經濟工作會議重提“三期疊加”:增長速度換擋期、結構調整陣痛期(產品結構、渠道結構、模式結構等)、前期刺激政策消化期。

在白酒行業中,宏觀經濟的變化總是滯後顯現。隨著茅臺五糧液集團營收過千億,以及諸多酒企營收突破百億大關,白酒行業也正式進入後千億、後百億時代,行業進入“三期疊加期”新的發展周期,呈現名酒分化、省酒分化、產區分化、香型分化、零售分化、流量分化、營銷分化等九大新分化趨勢。

特別是對省酒企業而言,在“三期疊加”的作用下,行業將進入緩慢增長的運行周期,整體格局將不斷固化,未來面臨的競爭形勢更加嚴峻。省酒將處於一個不上不下的尷尬境地,向上頭部產品品牌張力不足,價格受限上不去;向下根部運作能力弱化,競爭優勢急劇下降。

在三期疊加因素影響下,品牌稍有不慎就將進入持續的下行通道,想要拉升難上加難,這也將進一步加速省酒的新分化,有些省酒或將就此進入下行,總而言之通道省酒的處境比其他類型酒企更為嚴峻。

與此同時,突發的疫情對整個社會帶來巨大影響,對酒行業而言不僅僅是銷量達成的問題,更重要的是思考如何應對疫情對日常的生活方式和消費行為造成深遠影響。

2003年的非典給國民生活方式帶來巨大改變,淘寶網通過足不出戶的線上商城和網店,獲得消費者青睞而異軍突起,不僅改變瞭人們的生活方式,更改變零售業的商業模式。非典疫情加速瞭互聯網時代的全民普及,也給白酒行業的秩序帶來巨大沖擊,一批新興品牌在萌芽,一批新酒商、新渠道悄然而生。

如今,疫情或將加速5G和AI人工智能的普及,數字技術將再次改變人們的生活,社會化、數字化、精準化的新營銷,流量思維、帶貨思維、品牌私域流量打造將成為構建競爭力的新動能。

疫情影響人們的生活方式和消費行為,也倒逼省酒在行業三期疊加作用下,在嚴峻的競爭形勢和越來越小的突圍機會中,需要尋求自身發展的新動能。

後百億時代,省酒的新競爭邏輯

新千年第一個十年,茅五兩大千億集團和洋河、瀘州、劍南春、汾酒、郎酒、古井、牛欄山等百億企業銷售規模已經占據行業規模總份額的20%以上,未來總體規模即將達到3000億元,甚至4000億,行業的集中化程度越來越高。這些酒企為打開新的增長空間,必將開啟深度全國化的戰略,推動戰略重心進一步下沉,將進一步擠壓省酒的生存空間。

一是,後百億企業的深度全國化勢必觸痛省酒的基本盤。

深度全國化本質是價位的全國化占有,規模進一步擴張核心也是價位段的擴張。在高端座次確定的情況下,夯實100—200元、200—400元、400—600元的“三腰”成為百億酒企增量的關鍵,從一個大單品到三五個大單品的系列化作戰,市場投入從十億量級乃至百億量級的規模化作戰。

而百億酒企的“上中下三腰”價位,正是省酒向上走的核心基本盤,這勢必與省酒的競爭勢必將有一場不可避免的血腥肉搏戰。

二是,後百億企業的大商之爭勢必觸痛省酒的頂梁柱。

百億企業的深度全國化,也意味著在各區域市場精耕細作、穩紮穩打速度較慢且資源投入較高的情況下,爭奪區域優質大商將成為優先選擇。

因為大商是非常稀缺的行業資源,而區域優質大商,他們恰恰是省酒核心產品的運營者,有些甚至是省酒企業多年培養起來的,是省酒的頂梁柱,這也勢必形成與省酒的正面沖突。

三是,後百億大省之爭勢必讓省內強勢品牌受到重創。

雙大本營或多大本營是鞏固現有規模並進一步擴張的戰略舉措,也是百億酒企持續造血、有序擴張和區域聯動的關鍵。

因此,像河南、山東、廣東、浙江和東三省等消費量大但本地品牌弱勢的省份,是百億企業進一步深耕挖潛的優先選擇對象,這就形成多個百億品牌企業與省酒及區域龍頭的擠壓式競爭,勢必讓多數省酒受到重創。

面臨三大新分化,省酒主動應對還是被動跟隨

首先是規模分化

50億成為省酒新的門檻,隻有超過50億才能在與省內品牌競爭中處於絕對優勢,才能具備區域化乃至泛全國化的基礎。對於很多仍在30億以下規模徘徊省內領先的企業而言,如何守住大本營並如何往外走將是更為關鍵的戰略命題。

其次是產品分化

縱觀50億以上省酒之所以快速擴張,首先是200—400元價位產品發展完善,同時500元、600元以上價位也逐步培育起來。

而30億以下省酒企業核心價位段還在120元左右,200—400元戰略大單品沒有跟隨行業大趨勢及時培育起來,錯過時機就意味著錯失發展良機。

第三是底盤分化

100—200元價位是省酒的腰部也是名酒的底盤,而省酒的底盤是80元價位以下盒裝產品和30元以下大眾光瓶產品,這三大價位是省酒生存的根部。而新階段,三種底盤是否向上延伸到更高級別的消費場景,向下延伸到更多的長尾渠道,成為省酒的新底盤,底盤分化的結果將直接影響到企業的發展。

除瞭分化,省酒還將面臨“三期疊加”的附體

前面講到行業處於“三期疊加”時期,省級白酒也同樣面臨三期疊加的問題。

一是,面臨增速換擋期

從產業發展周期看任何一個產業都將遵循從導入到成長到成熟,最後逐步衰弱的發展軌跡。

當前白酒產業正處於完全成熟期,競爭充分,集中化明顯,而過往高速增長將成為歷史,行業進入一個低速、緩慢增長的發展階段,個位數的平均年增長率成為新常態。而省酒一方面要補速度求發展,一方面又要直面行業增速換擋的壓力,如何持續獲取新的增長動能成為行業性命題。

二是,面臨結構調整陣痛期

隨著競爭環境的變化,行業二元競爭結構將面臨調整,香型競爭結構也在發生變化,價位結構也在從搶占中高端到搶占次高端轉變。對省酒進一步增長而言,也將面臨營銷模式的結構升級、戰略產品的結構升級、核心價位段的結構調整、市場的結構調整、組織的結構調整等等,進入發展的陣痛期。

三是,前期政策刺激的消化期

隨著行業調整期結束,後百億酒企市場和渠道的雙重下沉,加劇營銷費用和渠道成本上升。很多省酒為瞭應對競爭,同時維持自身高增速,通過“費率換增長、費用換規模”的非常規手段加杠桿,釋放政策增加市場和渠道庫存,需要去庫存的消化周期。而這個周期如何縮短,增長壓力如何緩解,在保持高速增長的同時又良性循環,將成為省酒戰略調整的“兩難考驗”。

2019年,政府工作報告中提出中國經濟發展的新動能概念,“堅持創新引領發展,培育壯大新動能”。在三期疊加作用下,省酒的競爭形勢嚴峻下,在面臨千億百億企業大力度搶商搶地盤的背景下,省酒按照傳統打法和套路,無疑是資源消耗戰,也很難快速有效,不一定能打贏這場戰役。省酒需要尋找到自身發展的新動能,實現舊動能向新動能的轉換。同時一手抓舊動能的升級改造,一手抓新動能探索建設,做到兩手抓兩手都要硬,才能在三期疊加作用下,不降維,不降速。

省酒如何構建競爭的六大新動能

省酒除瞭一方面要抓舊動能的升級改造,比如摒棄對傳統的路徑依賴,進行營銷方式、渠道結構等升級,迎接新競爭環境,更要從以下六個維度構建競爭的新動能。

省內頭部:打造全省化頭部國潮風

省內根部:打通全省化根部全觸角

省內自建:自建全省化體驗新零售

省級連網:打造全省化私域流量池

省內連樁:打造全省化智能終端網

省內變革:變革全省化創新強組織

1 省內頭部:打造全省化頭部國潮風

中華文化無論是深度還是寬度,其構成都是紛繁復雜的。國傢層面的文化自信是由眾多不同地域人們對各自地域文化自信的基礎上構建而成的。

打造省酒全省化頭部產品品牌國潮風,其本質是構建省酒在頭部價位段200—400元新高端與400—600元次高端的形象化、文化尋根化,以及用新的表現形式、新的傳播方式、新的溝通語系,將省酒頭部產品品牌承載的區域文化之根進行新表達,從而激發區域消費者對本地文化的自豪感,成為省酒頭部文化的國潮名片。

這需要在品類、品牌、品質三品層面進行頭部品牌立體化升級。

首先在品類上,要結合省內地域文化、地理環境,向上構建一個契合本地文化的、能在全省區范圍通用的、獨特的細分品類,統領省內白酒在次高端的價值。它可以是香型上的也可以是體驗感知上的,可以是實的也可以是虛的,可以是物質的也可以是精神的。關鍵是要能體現獨特的區域特點、人文背景,成為全省人民認可的可感知的獨特價值,且其獨特的品類價值需要向上化、稀缺化、科學化,同時防止偽品類的戰略錯誤,不能隨意捏造香型和命名香型品類。

在品牌上,必須要能夠代表本省文化,獲得省內消費者的高度認同。省酒品牌塑造需要回歸尋根文化,塑造全省人民共鳴的精神價值,同時讓根文化國潮化,激發省內消費者的自豪感,品牌才能真正成為代表一個省的形象!

在品質上,省酒獨特品類工藝的全省化,需要為本省酒企在品質層面上拉升天花板,結合獨特的地域氣候、人文歷史等背景,塑造獨特的工藝和品質IP形象,並能代表和統領本省白酒的工藝、品質,從而與名酒品質形成對抗競爭。

2 省內根部:打通全省化根部全觸角

目前關於省酒的發展,大傢更多是在強調“頭部”建設。殊不知,“根部”才是維持省酒發展的根本,打通全省化的“根部”全觸角是關系省酒存續的生命支點。省酒的根部建設包括品牌根部建設、產品根部建設和市場根部建設的三大根部建設。

省酒的品牌根部建設,是要讓省內區域文化與企業品牌文化聯動,構建品牌的本地化文化根基,激活省內消費者的區域自豪感與地方根部情結,在北京喝二鍋頭、在河北喝衡水老白幹、在內蒙喝河套、在青海喝互助青稞,都是“根部情結”規則作用下的結果。

省酒的產品根部建設,是要占據省內的底盤價格帶,根部產品線是省酒的生存線,通過在根部價格帶領先,在加強頭部價格帶引領同時,要推進根部價格帶拳頭產品打造策略,全面引領全省根部主流價位消費。

省酒的市場根部建設,是要深化省內市場渠道建設,要構建“核心網點+周邊社區+社群關鍵人”的根部營銷體系,尤其是這次疫情之後,社區群圈層營銷將會嶄露頭角,所以省酒依托本地化優勢,深度觸達省內核心終端周邊1公裡社區,發展社區社群關鍵人,構建全省化的全觸角營銷根系,將是省酒品牌能夠長成參天大樹的基礎。通過根部蔓延,連網成片,構建“群群通、社區通、網點通”的省域全觸點生根。

3 省域連館:自建省域新零售體驗館

隨著酒水行業品牌集中度的進一步加劇,全國名酒對省酒的品牌壓制更為嚴重,更多省酒品牌逐漸矮化,省內頭部優勢逐步喪失。如何在競爭中把握主動,新高端市場的話語權是關鍵。

過去,省酒品牌在高端市場的基礎模式就是依靠“三盤互動”,尤其是依靠傳統團購的核心驅動力撬動市場。如今,隨著傳統團購的失靈,如何構建省酒新的市場驅動力,這些成為高端酒面臨的共同命題。

傳統高端運作方法逃離不瞭團購,其中以基於人與人之間的客情關系而展開的團購為核心驅動。

過去團購主要是關系營銷,有人脈就有團購,沒有人脈就沒團購,有關系就有團購,沒關系就沒團購,最終都離不開”人“這個基本核心。核心終端經營的也是“人”,廠傢其實就是通過終端店主與消費者進行瞭鏈接,搶奪核心終端其實就是爭奪店主及其背後的消費者資源。

隨著移動互聯技術在體驗門店的成熟應用,社會上有資源、有時間、有資金、想創業的“人”得以被有效組織,實現與消費者的直接連接,形成“線上+線下、店內+店外、服務+銷售”的新渠道,綜合實現產品交易、動銷、推廣、品牌傳播的功能。新渠道具有傳播速度快,交易效率高、體驗粘性強等特點,這種以“合夥人”鏈接消費者的新渠道模式,就是“體驗館+俱樂部+新零售”模式,經營場所就是新零售體驗館。

省酒企業可以通過強化省域新零售體驗館建設構架局部優勢,每個縣市建一傢體驗館,每個地市建2—3傢體驗館,實現省內縣縣通、市市通的品牌連鎖體驗。

省酒企業通過新零售模式可以實現兩個功能:一是要通過對“合夥人”(流動店長模式)的整合,投入匹配資源,加強廠傢在渠道終端的話語權,提升交易效率;二是可以持續不斷強化對核心消費者的深度培育,在消費端提升拉力,解決消費需求培育,形成省酒品牌的頭部影響力。

4 省級連網:打造全省化私域流量池

為什麼要打造私域流量?

隨著酒水數字化營銷進程的推動,酒水行業已經從“渠道為王”時代發展到“流量為王”時代。尤其受新冠疫情的影響,酒業數字化進程加快,疫情倒逼催化瞭辦公數字化,同時對於渠道數字化、品牌數字化生產數字化亦是催化,率先部署、率先適應的企業將會收獲下一波流量聚焦的紅利。

因為數字化,供應端與消費端從原來的信息不對稱到現在的信息透明化,這種信息透明化更有利於消費端的品牌選擇,品牌驅動力對消費決策的影響更強,品牌越強,流量虹吸效應就越明顯。

因為數字化,廠傢、商傢、消費者擺脫瞭原有線下渠道鏈的桎梏,不管線下有多遠,在線零距離。數字化時代,打得就是流量戰,而流量戰的成敗是品牌戰、空間戰和效率戰的綜合影響結果。

對於省酒來說,如何擁有自己的私域流量呢?我認為可以分三步走。

第一步,修池子。要構建一個能夠容納私域流量的平臺。目前對酒企最有效的最實用的平臺:新零售自建平臺、官方微博號、官方微信公眾號、官方抖音號、官方線上旗艦店等。

第二步,接管子。

私域流量是相對於公域流量來說的,所謂的公域流量包括線上流量和線下流量兩個部分。

酒水線上流量通道包括電商、社交平臺(含直播平臺)、自媒體、媒體廣告等接觸點。

主流電商平臺:淘寶、天貓、京東、蘇寧易購、美團/點評等。

主流社交平臺:微信、微博、抖音、QQ、小紅書、百度貼吧、知乎等。

主流自媒體:百傢號、頭條號、搜狐號、企鵝號、大魚號等。

媒體廣告:門戶網站、視頻網站、社區論壇、引導百科、搜索引擎等。

酒水線下流量通道包括終端門店、戶外媒體、商品(包裝物碼)、活動(掃碼)等。

對這些公域流量進行私有化運營之後,就成為酒企的私域流量。

第三步,私有化。

針對公域流量線上和線下兩大通道構建私域流量的轉化入口。

一是通過線下終端門店以及線下活動等接觸點的掃碼引流。包括一物一碼引流和支付碼引流,結合流量裂變,包括拼團裂變、分享裂變、口碑裂變、邀約裂變等方式實現線下流量的線上化、私有化。

二是實施線上內容營銷,創意吸睛內容,通過小視頻、H5、圖片文字鏈等形式,以官方的“雙微一抖”、企業自媒體百傢號、頭條號、搜狐號等為主陣地,以微信朋友圈、今日頭條信息流廣告和門戶網站新浪、搜狐、網易、鳳凰進行軟性廣告的輔助推廣,以KOL網紅參與爆熱點+帶貨,發起創意內容戰、創新媒介戰和病毒傳播戰。

三是可以入駐線上電商平臺,進行京東、天貓、蘇寧易購三大主流平臺的站內流量轉化。通過電商直播、線上新品發佈會、付費廣告位流量推廣、挑客推廣、淘客推廣等形式引流,並在後續的運營過程中逐步實現私有用戶、私有流量的轉化積累。

通過構建私域流量池,進行“線上+線下”的流量私有化,結合省域新三通工程的根部營銷體系和新零售體系,將形成全省更大流量的私有化占據,打造全省化的流量防護墻,形成全省化的品牌強認知。

從長遠發展來看,省酒構建私域流量平臺,打造全省化私域流量池,解決品牌忠誠度問題,是可持續發展的關鍵。

5 省內連樁:打造全省化智能終端網

隨著後百億酒企的營銷重心和市場重心不斷下沉,通過大力度的大手筆搶奪優質渠道資源成為其慣用手段,省酒如何去應對,如何在本身范圍內更加有效、更加高效地控制和應用好核心終端?

在建設省域全觸角的根部營銷體系和新零售體系的同時,推進移動互聯科技和大數據的核心終端應用,對頭部品牌的頭部核心終端門店進行數字化賦能,實施全省核心終端的數字化打樁升級,打造全省化智能終端網。

一個頭部核心門店就是支撐市場數字化終端網絡的一根樁,樁越牢,網越強。頭部終端門店的數字化賦能來自兩個方面:智慧化轉型和新零售化接軌。

智慧化轉型,終端管理數字化、終端促銷智能化、防串預警實時化、終端用戶私有化。以水井坊為代表的新一代實力廠商,推出的“英雄匯”APP智慧終端系統打造的核心門店八大升級服務支持,成為酒企智慧化轉型的典型代表。

面對名酒擠壓、香型滲透,省酒企業通過打造全省化智能終端網絡,實現終端門店的在線化管理、精細化運營,實現線上線下互通、群群互通、店店互通,全省連網、全省連樁,深度掌控煙酒店終端,統一指揮、統一調配、統一行動,提高效率,形成一個密不透風的防護網,外界很難介入,打造高強度的競爭壁壘,構建省酒市場防火墻。

6 省內變革:變革全省化創新強組織

現今是“流量為王”時代、內容營銷時代和數字化營銷時代,傳統省酒企業需要構建新的消費模式、消費場景與消費者建立強有力鏈接。這就需要傳統省酒企業需配備符合新時代市場發展需求的創新組織,建立內容營銷推廣部門、新零售運營部門、私域流量運營部門、省域新三通工程落地部門、智能終端管理部門和酒文旅體驗部門。

省酒的新動能構建實際上是一把手的工程,省酒的一把手能不能從戰略上重視新動能,能否構建新組織去打造新動能、研究新的技術,賦能新的產業,是關乎到省酒能不能構建起新動能,能不能在與百億企業競爭中不被淘汰的關鍵所在。總體而言,

省內頭部的勢能構建是建立省酒的制高點;

省內根部基礎的構建是夯實省酒的生命線;

省域連館、連網、連樁是打造省酒的三道防火墻;

新動能的打造是決定企業未來高速增長的前提和趕超對手的保障;

舊動能的升級改造是企業穩增長的前提;

新動能和舊動能是相互依存、共生關系;

培育壯大新動能、提升改造舊動能等是省酒必不可少的兩大路徑。

筆者呼籲廣大省內強勢品牌堅持新舊動能雙規並行,一手抓舊動能升級,一手抓新動能打造,立足創用結合,始終把創新放在第一位,把構建核心能力的新動能打造放在第一位,構建符合自身發展的管理模式,實現持續性、跨越式的大發展,成為局部板塊優勢領先者。

省酒新動能如何打造,你怎麼看疫情過後的省酒格局?文末留言等你分享!

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