阿裡張勇:管人大於管事,後患無窮!換套讓業務員主動幹的模式

阿裡巴巴集團CEO張勇認為:“很多團隊的管理工作之所以會無效,是因為管理者把大部分時間和精力,都花在瞭“管人”,而不是“管事”上。”

阿裡張勇:管人大於管事,後患無窮!換套讓業務員主動幹的模式

1、允許“因人設崗”

很多人認為,“因人設崗”會增加企業的崗位數量,擴大管理成本,但張勇說:有時候,必須因人設崗

因為在組織設計裡,我們永遠無法在市場上找到完美的人才,我們能否把現有團隊的生命力、生產力、能動性發揮出來,取決於我們怎麼安放這個人的位置。

如果基於性格、特長,放的位置好,就能帶來巨大的增長結果。這就是因人設崗。

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2、看潛質而非成績

許多管理者總看員工過去幹過什麼,而不是未來能幹什麼。張勇認為,要想做到“管事”,就得反過來想問題。

因為決定員工未來的,是他身上所具備的可能性,而不是他過往的成績。

所有已經發生的就是歷史,而未來卻始終充滿不確定性,用可能性去對抗不確定性,將會降低風險。

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3、先表率、再用使命驅動

張勇相信,企業最強勁的發動機,應該是企業和每一個員工自身的使命感,隻有激發使命感,員工才願意為成就某事付出巨大的努力。

管理者首先要做好表率,具體包括以下3個方面:

一要做團隊不敢做、也不能做的決定;

二要承擔團隊不該承擔的、承擔不瞭的責任;

三要幫團隊解決他們解決不瞭的資源。

張勇說:“不要挑戰人性,我們一定要順著人性,去激發人性,用好人性中的正能量,這才是一個美好的團隊。”

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4、為解決問題而挖掘問題

每個人都有多面性,領導要想真正瞭解員工,就不能僅關註員工的工作表現。而是要花精力洞察,員工沒有展現出來的那一面,尤其是可能存在問題、將來可能產生風險的那一面。

這才是管理者具備責任感的體現,也隻有這樣做,管理者在之後遇見問題時,才能及時地解決問題。

5、在關鍵環節引入競爭

張勇相信,沒有比較就沒有差距,如果在一些關鍵環節中,沒有內部競爭,就會滋生出敷衍瞭事的安逸感和失控的安全感。

張勇說:“我們所做的諸多事情沒有什麼標準答案,競爭才有可能擴展視野,避免盲區和踩坑。”

6、學會站在員工的“對立面”

這裡不是說要對抗員工,或者對抗人性,而是對員工所做出的展示和反饋。管理者要永遠持有懷疑精神,打破思想上的依賴和惰性。

7、保持微調的習慣

張勇建議管理者,要保持微調的習慣,別太追求“穩定”。

因為“穩定”更容易掩蓋問題,一個團隊要前進,除瞭要保持基本發展之外,還要通過生產關系的創新,釋放出一部分生產力。

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8、減少對“試錯”的包容度

一些管理者認為,管理能力就是在試錯中成長的,但張勇相信:

下一次錯誤帶來的成本,是無法準確預估的。

所以,要減少對“試錯”的包容度,讓管理者對每一個決策,持有高要求、甚至苛刻要求的心態,這才是縮減潛在成本的最好做法。

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業務員是人員變動最頻繁的職業,如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題?

  • 傳統薪酬結構設計:基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成(分紅)獎勵…
  • 這種設計最大的缺點是:

1) 彈性小:固定的部分比重大,例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。

2) 無法衡量:員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。

3) 薪酬與員工價值失衡:價值應等於價格,員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關系。

工作量 = 產值 + 價值

薪酬的彈性越大,員工的創造力就越強!

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​到底如何激勵員工更富積極性、創造性地開展工作,一直是各個中小企業苦苦思索的問題。合理的分配制度作為一種激勵和價值導向機制,企業應該如何設計呢?

正確有效的銷售人員薪酬設計應該是多元化的激勵:如下圖

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業務人員的激勵機制

想要留住人才,讓員工有持續的加薪空間,但又不增加成本,最好的方法還是讓薪酬模式,從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。

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寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性,以增強薪酬本身的激勵性。相比而言,固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力,無法調動員工的主動性和積極性,

工資是死的,人的活力和創造力就死瞭。所以,對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。

舉個案例,某門店店長薪酬模式:

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在KSF模式下,他的薪酬分配:固定薪酬(20%)+寬帶薪酬(80%),寬帶薪酬的部分薪酬,被分配到6-8個指標當中,每一個指標設定一個平衡點(平衡點選在過去一年的數據平均值,或者是老板和員工達成的共識點),隻要達到瞭平衡點,員工就可以拿到這部分薪酬。

由於平衡點是相對容易達到的值,所以員工壓力不大!每個指標都可以加工資,因為在平衡點的基礎上,

  1. 營業收入每增加5000元,獎勵100元,每減少5000元,少發50元;
  2. 利潤額每多1000元,獎勵12元,每少500,少發6元;
  3. 人創營業額,每多400,獎勵50,每少400,少發25元;
  4. 培訓員工,每多培訓一個小時,獎勵50元,每少一個小時,少發25元。

KSF增值加薪法,給員工提供瞭沒有上限的加薪模式,員工可以憑借自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。

對企業來說,員工拿的越多,意味著他做出瞭更好的結果,員工收入越高,企業效益越好!這是一種雙贏的局面。

阿裡張勇:管人大於管事,後患無窮!換套讓業務員主動幹的模式

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KSF激勵方式的設計5大原則。

1、以平衡點為導向的激勵

例如:銷售額(產值工資5000元)。2016年全年月均銷售500萬,以500萬為平衡點,高於500萬的,每高出10萬獎勵100元,如低於500萬,每低於10萬,少發80元。

2、以提成點為導向的激勵

上述案例:也可這樣設計:銷售額1萬=10元,或銷售額提成率為0.1%。

3、以要求標準為導向的激勵

上述案例

4、設定幅度的彈性激勵

例如:工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%,最高時達到38%,最低時為22%,數據的波動性很大。經過測算,選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶,高於27%的,每高0.1%少發10元,低於25%的,沒低0.1%,獎勵15元。

5、正激勵與負激勵

在設計考核激勵是,一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看,正激勵要大於負激勵。從個體來看,被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標,正激勵要相對大於負激勵;被考核人可以完全控制的指標,正激勵與負激勵可以相當;而對於管理性指標,尤其是責任性、要求性的指標,負激勵可以大於正激勵。

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