做決策、定戰略、帶團隊:頂級高手常用的12個思維模型(收藏)

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做決策

做決策、定戰略、帶團隊:頂級高手常用的12個思維模型(收藏)

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沃倫·巴菲特的雙目標清單系統

Mike Flint 做瞭巴菲特的私人飛行員十年之久,還曾為美國四任總統開過飛機,但他在事業上依然有更多追求。有一次,他和巴菲特在探討他的職業生涯目標時,巴菲特讓他去做這麼一件事:

首先,巴菲特讓 Flint 寫下他職業生涯最重要的 25 個目標。於是 Flint 花瞭一些時間把這些目標寫瞭下來。然後,巴菲特讓他審視一下這個清單,然後圈出他認為最重要的 5 個。Flint 也照做瞭。Flint 現在有瞭 2 個清單:一個是他認為自己職業生涯最重要的 5 個目標;另一個是另外 20 個他也覺得比較重要的目標。

菲特問 Flint:“你現在知道該怎麼做瞭麼?”

Flint 回答道:“知道瞭。我現在會馬上開始著手實現這 5 個目標。至於另外 20 個,並沒有那麼緊急,所以可以放在閑暇的時間去做,然後慢慢把它們實現。”

巴菲特聽完後說到:“不,Flint,你搞錯瞭。那些你並沒有圈出來的目標,不是你應該在閑暇時間慢慢完成的事。而是你應該盡全力避免去做的事,你應該像躲避瘟疫一樣躲避它們,不去花任何的時間和註意力在它們上面。”

這讓我想到瞭三件事:

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(1)有目標是非常重要的。

當有瞭具體的目標,你才能反復地推演實現這個目標的方法和路徑,才能在每天早上睜眼之後明白自己應該圍繞什麼東西優化和努力。我聽過的另外的一個很好的表述方法是:將開放式的問題變成封閉式的問題。而“什麼都能做”或者“所有方向都可以是方向”是最可怕的,對於個人或是企業都是如此。

(2)專註很有力量。

在一個人的認知資源有限的情況下,一段時間如果有太多目標,那麼很可能哪個都無法完成。盡管“專註”和“聚焦”的概念已經被現代人提及得太多,但真正能做到準確地辨識自己的欲念,去除自己不真正需要的東西的人,還是少數的。

(3)比起“有所為”,“有所不為”可能更關鍵。

沒有被選中的那 20 個目標,其實也是你感興趣的或者有意義的,所以就很容易找到各種合理的理由去在那些目標上花時間。但它們才是默默消耗掉時間,轉移你的註意力,又不能真正產出成果的事情,這種目標比看起來明顯就很愚蠢的東西更加危險。

2、10 → 10 →10 原則

我們大多數人做決策時都會存在一個問題:不考慮這個決策可能帶來的長遠影響。這時,你可以根據 10 → 10 → 10 原則來考慮所做的決策可能帶來的長遠影響。這個原則就是:

這個決策在 10 分鐘後,會產生什麼影響?

這個決策在 10 個月後,會產生什麼影響?

這個決策在 10 年後,會產生什麼影響?

在做決策時如果能踐行 10 → 10 → 10 原則,這將有助於你在決策時免受感性因素的影響,迫使你考慮到這個決策可能會帶來的長遠影響,從而做出更加明智的決策。

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正確與非共識

對沖基金 Bridgewater Associates 的創始人、金融超級巨頭Ray Dalio 認為:每個人每天都會做很多決策,而這些決策都會產生一定的影響。從本質上說,你的生活質量取決於你做的所有這些決策的質量。

要想在市場上獲得成功,你必須成為一個獨立思考者,因為共識通常都是錯誤的。你必須要有與眾不同的觀點和視角。要想在股市或創業中獲得成功,你就不能與共識為伍,而是要做出正確的決策。要想獲得指數級的增長成果,你必須要做到既不循規蹈矩,還要做出正確的決策。說起來容易做起來難,因為大多數時候你的決策都是錯誤的。然而,一旦你做出瞭正確的決策,那麼市場給你的回報將呈冪律分佈,即少數的正確決策將帶來巨大回報。

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“3”的法則

我從麥肯錫的一位導師那裡學到瞭一個建議:“3 ”的法則。當你試圖說服一個比較資深的人去做某件事的時候,一定要給出 3 個原因。不是2個,也不是 4 個,要正正好好給出 3 個原因。

我非常喜歡這個法則。不管是進行優先級排序還是提建議,我都會將這個法則作為一個指導框架。

2戰略

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有競爭力的護城河

在古代,城堡通常都被護城河環繞著,護城河起到保護城堡的作用。護城河越寬,城堡就能得到越安全的保護;如果護城河太窄,便起不到太大的保護作用,因為敵人很容易就能穿越護城河攻破城堡。在巴菲特看來,城堡就好比公司,而護城河就好比這傢公司擁有的競爭優勢。他希望自己手下的經理們都能不斷地加寬城堡周圍的護城河。

你會發現,Facebook 在自己周圍幾乎構建起瞭高轉換成本、網絡效應和有效規模等所有這些護城河。在考慮競爭優勢和策略的時候,一定要考慮你未來將構建起什麼樣的護城河,這一點很重要。因為它能讓你的公司抵禦住任何競爭者的入侵,從而獲得長久性的勝利。

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網絡效應和臨界規模

網絡效應是指,當一個產品的用戶數越多,該產品對用戶的價值就越大,這反過來又能吸引更多用戶使用該產品。同時,該產品的價值跟用戶數的增長成二次方關系,即著名的“梅特卡夫定律 Metcalfe’s law”:產品的價值等於用戶數量的平方。

沒有什麼業務的規模化擴張速度能比軟件業務還快,也沒有什麼能比網絡效應能更高效地為公司業務構建起安全的護城河。網絡效應已經成為瞭任何策略的一個籌碼。通常情況下,公司用戶數一旦達到臨界規模,觸發網絡效應,公司就能通過規模經濟贏得巨大的成本優勢。由於網絡效應顯著,先發創新者可能會實現贏傢通吃。這是所有創業者夢寐以求的事。

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博弈論

經濟學傢 Greg Mankiw 認為:“博弈論研究的是人們在戰略情景下的行為方式。這裡的‘戰略’是指,對弈雙方在平等的對局中各自利用對方的策略變換自己的對抗策略,從而達到取勝的目的。戰略思維不僅在跳棋、象棋和棋牌上至關重要,在許多商業決策中也是至關重要的。”

用一句話簡單概括博弈論:選擇一種能夠讓你的競爭對手的最大優勢最小化的策略。

3、領導力

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金字塔原理

根據金字塔原理:要將思想組織成金字塔結構。金字塔原理中的三個核心思想是:

(1)先從答案開始。

(2)分組總結你的支撐論點。

(3)有邏輯地對你的支撐論點進行排序。

在思考溝通的時候,參考金字塔原理,先把答案快速擺出來,而不是慢慢揭示答案,這樣有助於更快地得出結論,讓每個人都能保持一致,從而進行坦誠的交流。

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直接責任人

蘋果公司發明瞭這樣一個管理概念:直接責任人(Directly Responsible Individual,簡稱 DRI)。DRI 遍佈於公司各個層級。在蘋果,誰負責什麼,永遠不會搞混。DRI 的名字經常出現在會議進程表上,每個人都知道誰是直接負責人。

如此公開透明的責任制,使得每一個員工沒有互相推諉和偷懶的機會。一旦項目出現問題,很容易找到出現問題的環節予以糾正,並追究相關責任。而且,一個項目隻能有一個 DRI,如果超過一個 DRI,那就等於沒有直接責任人。DRI 能夠有效加速決策流程,也可以減少很多不必要的會議。

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團隊中的團隊

團隊中的團隊,是一種將不同的團隊及團隊成員聚集在一起,從而形成一個無縫的組織網絡的運營模式。在團隊中的團隊,決策權被授予每一個團隊的負責人,而不是集中在一個組織最高層的領導人手裡。這時,最高層領導的角色就發生瞭轉變,從負責一個組織中的所有決策,轉變為為每一個團隊提供所需的信息和背景,讓他們都與一個共同的目標相聯系並擁有最好的信息來幫他們做決策。

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徹底坦誠

Kim Scott 的整個職業生涯都圍繞一個目標:營造一個員工熱愛、團隊協作良好的工作環境和氛圍。後來長期在 Google 擔任團隊顧問的過程中,她瞭解瞭 Google 公司領導營造一個員工能從工作中感受到快樂的方法,那種快樂的氛圍是那麼濃厚,甚至一眼就能看到。而在擔任蘋果大學資深教員的過程中,Scott 瞭解瞭蘋果的作風不同,但是初衷一樣:“營造一個人們能發揮自己所有潛能,並享受工作的環境。”

現在作為 Twitter、Shyp、Rolltape 和 Qualtrics 的資深顧問,Scott 將自己多年的經歷心得凝練成瞭簡單的幾個字:徹底坦誠。所有公司創始人都可以利用它,來幫助員工喜歡上自己的工作,並發揮出自己最大的潛能將工作做好。

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上面的橫軸就代表 “直接挑戰”,用 Scott 的話說,就是 “敢惹怒對方”。直接挑戰他人對很多人來說都是很難做到的,因為說不好聽的話就會顯得沒禮貌。然而一旦你成為老板,你就必須要清楚哪些員工作做得好,哪些出問題瞭,這是你的職責所在。從上圖可以看出 “徹底的坦率” 源於 “個人關心” 和 “直接挑戰” 的結合。徹底的坦率是非常有好處的,它對事不對人。

“在我看來,當員工工作做砸瞭的時候,批評員工不光是你的職責所在,它也是你的道德義務。” Scott認為。

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傾聽、決策、交流

當你是以管理者、CEO 或任何級別領導的身份做決策的時候,那麼傾聽、決策、交流的順序就非常重要。最好按照這個順利去做:首先傾聽,然後決策,最後交流,而且不能讓它們之間間隔太長時間。這是 Twitter 的前 CEO Dick Costolo 提出的一個溝通模型。關鍵是要始終先傾聽,不要亂瞭順序,而且盡量縮短每一步之間的時間差。

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