時代中的產業互聯網突圍者

時代中的產業互聯網突圍者

過去20年,互聯網給中國帶來的變化是改革性的。當互聯網如今已非常飽和的滲透至大眾的“衣食住行”裡,新一代創業者要逾越的是峰巒疊嶂。

創業突破口不好找,新的互聯網項目需要時間迭代出好的數據。再加上,近年來經濟下行、風投理性,持續爆發的流量紅利趨向冷靜,要在這個時代中成為一個“突圍者”,是極其不容易的。

當互聯網紅利的天花板觸頂,互聯網基礎設施的支付手段和物流網絡等十分成熟後,企業大多將利益的錨點放在對傳統產業的改造,觸手幾乎一致向供應鏈端拓深,產業化概念愈發成為企業未來的重要導向。

放眼當下,疫情肆虐後的國內經濟已經進入瞭“後疫情時代”。疫情過後,2019年集中爆發的產業互聯網極可能繼續延續此前的輿論熱度,成為商業環境中波折後的新焦點。

01

大消費產業中的新零售“怪咖”

2018年上半年之前的“拼多多”是被很多人看衰的。

當拼多多花瞭2年半左右時間打進納斯達克後,它逐漸成為創投圈議論中的“異類”。初期拼多多以平臺化的形式和直擊人性的營銷模式撬開瞭流量池的口子,後期將大眾消費者低層次的消費需求與傳統制造廠再次低成本的鏈接。

官方數據顯示,創立4年,拼多多已匯聚5.363億年度活躍買傢和360多萬活躍商戶,平臺年交易額超過8402億元,迅速發展成為中國第二大電商平臺。截至3月3日,拼多多的市值(436億美元)依然超越瞭原生態的互聯網企業百度(417.66億美元),並逐漸與同一賽道的京東(632.25億美元)拉近差距。

在創始人黃錚看來,拼多多野蠻生長的背後動力在於,移動互聯網下服務最廣大的普通群體。拼多多通過農產品上行為農戶增加收入,為城市居民提供實惠,之後又通過工廠C2M直銷提高商品的性價比,給普通人提供買得起的升級生活用品。

這也是後來拼多多為什麼實行將戰略重心傾向瞭傳統制造業的打法。

時代中的產業互聯網突圍者

去年7月,拼多多逐漸表露出入局產業互聯網的野心,與中國最大的顯示設備制造商之一、百年顯示品牌JVC母公司的兆馳達成戰略合作,圍繞產品研發、設計制造、營銷推廣等環節探索產業互聯網的新業態和新模式。

對傳統產業的賦能,拼多多更青睞於傳統農業。中國農業呈現的特點是,大多以單一為主傢庭式模式,種植規模小、產業鏈條長,這也致使我國傳統農業在自我升級過程中有著較大難度。

其次,中國9億農民的知識結構、消費和賺錢能力以及消費習慣已經不斷互聯網化。但是,農民的利益很難受到保障。以拼多多切入的雲南咖啡種植產業為例,產業鏈中的上遊種植、中遊加工和下遊流通之間的利益分配是極其不平衡的。拼多多披露的數據顯示,其中的利益占比分別為1:6:93。

後流量時代的企業創業,更多是技術驅動,以算法驅動,縮短產業鏈條的長度,提高產業運營效率。

去年一季度的財報數據顯示,拼多多在技術上的投入,前三個月的研發投入達6.67億,是以往同期的8倍,支出占營收比例高達14.68%。

技術加持下,拼多多打造的“農貨中央處理系統”,以提高“農貨上行”的運轉效率。在鏈接傳統農業中種植戶和前端的消費者之間,拼多多的天花板逐漸被打破。

02

互聯網速度下的“冒險者”

對於產業互聯網和消費互聯網的差異,大眾認知是消費互聯網呈現的是“一傢獨大”,而產業互聯網更傾向垂直細分領域的共贏。

與拼多多類似,在過去幾年備受關註與質疑的是以咖啡品類切入飲品產業的“瑞幸咖啡”,在互聯網一貫的燒錢打法下,通過垂直細分品類,逐漸成為產業互聯網的玩傢。

在2016年之後,互聯網流量紅利消失,創業者依然敢通過燒錢模式入局互聯網創業,在互聯網速度下的商業模式,稍有不慎,便可能成為別人的墊腳石。不得不說,瑞幸咖啡團隊的膽識是值得欽佩的。

去年5月,踏入納斯達克的瑞幸咖啡,不斷補貼用戶和覆蓋線下門店下,曾經每天虧損近400萬元,一度讓投資人失去耐心。然而,自去年11月之後,瑞幸咖啡的股價開始回暖,實現穩步上漲,股價翻倍。

時代中的產業互聯網突圍者

在熱浪過後,冷靜下來思考,瑞幸咖啡還是值得長期關註的企業之一。

有的人對瑞幸咖啡的印象可能還停留在“星巴克的顛覆者”。其實,從場景和用戶來看,與星巴克不同的是,瑞幸咖啡並沒有提供社交和“第三空間價值”,而是通過外賣和快取的方式,來吸引對時間要求更敏感的城市白領,通過互聯網迅速擴大銷量攤薄成本,實現規模經濟。

在中國的咖啡市場環境中,真正懂咖啡,會品咖啡的畢竟是少數。而瑞幸咖啡以“味道還可以”的形式做到瞭大眾消費的咖啡飲用標準化。此外,在產品線上,並不局限在咖啡,而是從咖啡飲品向輕食周邊拓展,陸續上線茶飲料、冰飲料、果汁、堅果乃至潮品周邊等。

在這點上,瑞幸咖啡的發展路徑與小米以手機為切入點,逐步打進手機周邊和智能傢居生態鏈的路徑不謀而合。

不管怎麼打破業務的邊界,瑞幸咖啡骨子裡流淌著的始終是互聯網血液。瑞幸咖啡的“資本驅動+流量打法+數字化營銷”的產業互聯模式,會令其逐漸找到虧損的臨界點。

業內有人認為,瑞幸咖啡的數字化讓他更像是一個亞馬遜平臺,虛擬貨架的7-Eleven,或者是線上線下數字化的Costco會員制平臺。暫不論述觀點對錯,至少他是肯定瞭瑞幸咖啡的未來價值。

03

底層產業裡的數字化“黑馬”

互聯網養豬不再是網易丁磊的個人標簽。

阿裡巴巴、騰訊和京東等已經將覆蓋面拓寬至農業、林業和畜牧業,甚至是未來智慧城市。對於傳統產業的升級改造,不管是巨頭還是新興企業,都在以數字化的手段對其實行“降本增效”的徹底性改變。

除瞭上述產業外,作為經濟發展基石的能源產業正逐漸在技術驅動的智能時代嶄露頭角。這其中最受關註的是被資本市場看作為“超級黑馬”的能鏈集團,抓住瞭能源行業裡關鍵問題:供需錯位導致的結構性失衡。

數據顯示,從能源供給端看,我國煉油總能力每年約8億噸,上遊煉廠產能過剩率超過40%,庫存超過90天;另外,目前我國約有12萬座加油站,實際按照車主數量和能消耗量比例匹配,隻需7萬座加油站就可以滿足能源需求,這意味著這個行業存在40%的產能過剩。

正是瞄準到這一存在極大改造空間和增長空間的賽道,2016年成立的能鏈集團,從創立之初就致力於通過數字化定義出行能源新基礎設施。能鏈作為“中臺”角色,將能源企業進行聚合與連接,構造出一張數字化的能源網絡,賦能供給端,降本需求方。

統計來看,加油站通過接入能鏈旗下的團油平臺和SaaS系統,一年時間內平均提升20%-30%的銷量。在需求端,團油可以幫出行平臺降低約5%的能源成本。

在將“痛點”轉化為效益的同時,能鏈旗下的團油交易顯現倍增效應,2018年及2019年月復合增長率超過20%,2019年交易額達到2017年的60倍以上。

用能鏈CEO王陽的話講,未來的能源行業一定會需要數字化的基礎設施,能源結構化、數字化是必然趨勢。

基於這一趨勢,能鏈現已建立起覆蓋全國400餘座城市的油、電一體化出行能源供給網絡,鏈接超過1萬座加油站和31萬根充電樁,業務也覆蓋瞭團油、快電、能鏈SaaS及能數四大業務板塊,成為能源產業互聯網中最閃亮的企業之一。

時代中的產業互聯網突圍者

在一個正確賽道裡完成突圍的企業,可能不太相信“寒冬論”。能鏈在去年一年內連續完成B輪、B+輪和C輪融資,融資達到15億左右,成為瞭資本市場追逐的“網紅企業”。

愉悅資本劉二海曾表示,能源運營管理是萬億級產業。中國的新基礎設施已經成熟,運用新技術提升行業運轉效率,帶動行業從低層次的價格競爭進入效率效果制勝的新階段。

從普通大眾的消費產業,到國傢心系的傳統農業,再到底層的能源產業,不管是新零售“怪咖”的拼多多,還是互聯網速度下的瑞幸咖啡,抑或是在能源產業中實現突圍的能鏈,無不體現著新時代的互聯網企業正在以新技術對傳統產業進行賦能提效。

當然,這個不斷重構及迭代頻的商業環境中,立在風口或實現突圍這並非終點,創業者要面臨的考驗還有很多。

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