不確定性增強,酒類新零售應該怎麼做?

不確定性增強,酒類新零售應該怎麼做?

新冠疫情也許是酒類新零售發展的一個加速器,但並非所有人都能跟上節奏。

文 | 黃文恒

*作者系中國酒類競爭戰略咨詢專傢、恒涵戰略咨詢創始人

關乎生死存亡的新冠疫情打亂瞭中國經濟和社會的正常節奏。但經歷慘痛經歷,疫情終將過去,工作依然繼續,生活回歸平常。

疫情對經濟和社會的影響,有些是短期的,有些是長期的;有些是顯性的,有些是隱形的。從對中國酒業的銷量影響來看,消費短期下降,全年業績承壓。疫情改變不瞭競爭格局,但會進一步提升行集中度。一部分中小酒企很可能由於餘地較小或現金流不暢而出現巨大困難。

由於真正采取隔離措施時間在1月23日,所以單從業績上來看,對酒廠和經銷商在春節期間的銷量影響並不大。但酒業新零售門店因為停業受影響較重,酒業新零售模式在國內還處於初級階段,加上疫情的重創,疫情後的酒業新零售發展的不確定性增強。

一、疫情之下再看酒業新零售

新零售概念的界定不一而足,沒有統一的定義。新零售發端於線上增長速度放緩、一些線上平臺采取互聯網等技術主動走向線下,和門店合作來增加業績的提法。因區別於自身原來線上零售業務,故稱之為新零售。

大多酒業新零售企業始自酒類經銷商,然後下延開設零售店、然後開瞭多傢連鎖店,在互聯網大潮下,又開加入互聯網技術。我們發現,不管始自線上還是線下,最終是線上和線下的融合,凡是擁有門店,同時又采取互聯網技術的酒類零售,都稱之為新零售。

我的基本觀點是:新零售連鎖品牌崛起是大勢所趨。疫情對新零售短期是影響巨大,長期是發展機遇。從消費端來說,關系的歸關系,商業的歸商業。與關系營銷相比,酒類新零售交易成本更低、更節省時間、更加輕松,人際交往成本低,符合消費者主權時代的要求,符合90、00後的購買習慣。

新零售直接弱化瞭煙酒店的生意。單個的煙酒店面對線上的技術門檻要求而無法與擁有連鎖規模優勢的新零售商競爭,而逐步弱化為便利店,流量和訂單來源受到限制。如春節前某品牌新零售企業的其中一傢店,在店內一單能按市場價成交近30件飛天茅臺,足見新零售的生命力。

酒業新零售是未來商業流通變革的趨勢。從價值鏈來看,無限靠近消費者永遠是對的。新零售本身與傳統酒業流通相比,明顯地貼近消費者瞭,因此也是酒業流通商轉型的方向。但是由於疫情帶來的門店停業、單位延遲上班等影響,酒業新零售也面對前所未有的壓力。

春節期間,大多零售門店由於沒有完全銷售而處於被動停售,造成庫存偏大,房租、人員費用、財務費用並不因為停業或客流減少而減少。作為酒業商業領域新興的新零售業務,疫情對消費者購買方式的深遠影響,酒業新零售將面臨前所未有的挑戰,需要加速變革快速應對。

二、酒類新零售三大挑戰

後疫情時代下酒類新零售企業,將主要面對三大挑戰。

對先進技術的理解和應用能力的挑戰

互聯網技術已成為現代社會的基礎設施。技術進步與迭代是推動企業變革的根本邏輯。

在領先技術應用較早的企業,特別是如騰訊、美團、淘等為代表的企業,在依托“AI人工智能+大數據”對消費者快速響應服務方面走在前列。2020年是5G全面商用之年,而“AI人工智能+大數據+5G+區塊鏈”技術的結合和應用,將給很多的很多行業帶來翻天覆地的變革。

酒業新零售,在保真、快捷、方便、成本低、人性化等多個方面體現出更高的效率,才是區別於老零售的關鍵。而先進技術是提高效率的工具,那些所謂技術派的互聯網公司往往以居高臨下的姿態來挑剔和甚至鄙視傳統企業。由於技術本身是有一定門檻的,這也是傳統酒商在很多時候被動的原因之一。

因此,對酒業新零售來說,主動針對性跨行接觸技成為公司為發展的必須。從這個意義上來說,對互聯網等技術的快速學習、結合及應用是酒業新零售企業的一大挑戰。

洞察和應對消費者變化的挑戰

消費者變化主要有理念和購物方式兩種。從代際差異上來講,90後作為互聯網的土著居民,消費習慣和方式已經和前輩們有瞭明顯變化。

00後甚至就是為互聯網而生的。由於沒有經歷過饑餓年代,90後、00後的消費理念,也和前輩們大為不同。那麼這次疫情之後呢?人們普遍更加珍惜自己的生命,更加註重健康生活和工作,為瞭賺錢犧牲健康的事情會越來越少瞭,更加註重親情瞭,傢的概念也增強瞭,更加註重健康飲酒瞭。

為瞭規避人群聚集、節省時間,更多地選擇足不出戶、線上下單、線下配送的購物方式。疫情帶來的隔離讓人在傢更加熟練移動互聯方式,並逐漸成為一種習慣。這會對不同價位、不同屬性的酒業新零售企業,如何滿足和適應消費者這些新變化提出挑戰。

線上線下融合帶來的業務模式升級的挑戰

互聯網技術下的信息流(傳播)、資金流(支付方式)、物流方式三個交易要素的分離和再組合,構成瞭不同交易鏈條和消費場景。消費者根據不同的需求,選擇不同的場景和方式。

由於交易要素分離,在交易過程中需要商品(庫存)在線、交易在線、實時數據在線。多個場景和多個方式的並存,模式更加復雜瞭,對新零售企業的管理和規劃提出瞭更高的要求,需要從頂層設計上做好業務融合、價格管理、門店規劃、品牌傳播、組織轉型等多方面的工作。

由於業務模式復雜化,需要配套做好經營要素上的“加減乘除”。既要認識到線下門店存在的必要性,又要認識到線下門店變革的緊迫性,更要認識到線上線下融合的戰略意義,還要把握好各個要素的綜合平衡以及轉型節奏。線上和線下互為引流和支持,規模和利潤平衡,最終實現企業的可持續發展。

如何適應新形勢下門店佈局和管理成為重要的命題。由於門店是重資產投入,也是當前新零售財務虧損較多領域。疫情帶來的門店停業的損失巨大。相關費用並不因為停業或客流減少而減少。線上購買逐步增加,依靠高大上的門店規模引流模式很難持續。門店的規劃、佈局和產品管理成為最為重要的命題。

這是一個犯不起戰略性錯誤的年代。以上三大挑戰,在後疫情時代,會持續強化和放大。新零售企業要深刻認識到應對變化的緊迫性,認清形勢,找準方向,加速轉型。

三、酒業新零售六大重塑

新零售企業轉型的目標是什麼?如何轉型呢?戰略路徑是什麼?關鍵戰術又是什麼?需要註意和配稱的系統又是什麼?下面思考瞭一些發展建議。

酒類新零售企業轉型和升級的終極目標,是成為價值鏈環節中不可替代的環節,成為目標消費群體最依賴的商業品牌,成為最具比較競爭優勢的高效率企業。酒類新零售企業,角色仍屬於商業企業,是實現廠傢產品到消費者的中間商。因此,其經營要兼顧上、下遊和同行競爭三個方面。簡單言之,就是要成為比競爭對手更有效率滿足消費者的中間商。

圍繞三大目標,從戰略應對上是做好六大重塑:

戰略重塑

新零售企業大多是全國名酒、區域龍頭的區域經銷商,銷售業務主要以對B端的批發和企事業單位的團購為主,多是資源型企業。當新零售逐步成為其主要轉型方向的時候,原來的資源和能力不能支撐新的經營要求,核心的戰略路徑需要重塑。換句話說,過去批發和團購需要的能力和優勢,在新形勢下需要重新塑造。

1 競爭優勢重塑

目的是打造結合資源和市場競爭格局下的比較競爭優勢。新零售企業有全國性佈局的,也有區域佈局的;有以全國名酒為主的,也有以進口葡萄酒為主的,還有以包銷品牌為主的,也有煙酒店升級版的。

從競爭的角度講,不同類型企業的比較競爭優勢不同。如區域性新零售,更多強調對消費者快速反應和區域特性,如依靠高密度的覆蓋和更本土的文化親情,和保障20分鐘內送達,就是一個很好的比較競爭優勢。

2 新零售酒業戰略方向及關鍵戰術的重塑

戰略來源於選擇。是選擇成為區域性還是全國性的;是成為葡萄酒為主還是以白酒為主;是以名酒為主還是以大眾產品為主。這需要結合資源和競爭進行認真選擇。除瞭資源特別豐富的企業,大部分企業還是優選區域性。

支撐戰略落地的關鍵性戰術是勝出的前提。拿軍事的例子來說明關鍵戰術的重要性。中國解放戰爭勝利之所以能比預想的提前,很大程度上,是在毛澤東軍事思想“集中優勢兵力各個殲滅敵人”的正確指引下,粟裕將軍在山東和蘇北、華北指揮的大兵團作戰下靈活機動的運動戰這一超關鍵戰術的運用,運動戰是充分估量敵人實力、時間、空間之後,制造或抓住戰機來打贏戰役。

運動戰在不同的環境下,又機動演繹成瞭“圍點打援、舍南就北、聲東擊西、避實就虛、虎口拔牙、猛虎掏心、引蛇出洞、圍魏救趙”等各種版本。

酒業新零售的發展的核心是零售門店的盈利模式,如何確保單店盈利和有效拓客。當線上銷量占比足夠大的時候,線下門店業務單元本身即使沒有利潤也是可能的,拓客和體驗便成為門店的核心任務。

圍繞門店盈利,店面營業所需要的各項指標佈局和設計成為新零售的關鍵戰術。圍繞確定的SKU數量,門店的面積、位置、商圈選擇,店內各品類佈局、貨架方式及方向、方式、序列、數量、陳列技巧、空間利用、店內路線設計,高度、燈光、色彩、音樂、減壓區、休息區、倉庫等佈局和設計工作,成為關鍵戰術的內容,是重要的消費行為科學。

如華致酒庫一般選在十字路口拐角處,門頭面積較大,用醒目的黃色區別於別的門頭。門頭上面除瞭“華致酒庫”這一品牌名字外,在兩側突出瞭“快”“真”兩個消費者核心利益點,品牌名字下面或顯眼處用稍大的字體書寫400電話。

在100多平方的面積中,華致酒庫大約有100多個SKU,門口兩側陳列的一般是精釀啤酒或葡萄酒,香煙陳列在墻壁上,面積不超過1平方米。還有葡萄酒、名酒、老酒的陳列位置非常講究,倉庫的面積也比較適中等等。華致酒庫之所以增長較快,利潤較好,和其關鍵戰術的應用是分不開的。

3 供應鏈重塑

成為供應鏈中最具價值的戰略夥伴。流量看趨勢,供應鏈定生死。作為中間商,給消費者最有效率的提供服務是其核心競爭力。而這一競爭力必然會要求供應鏈條的合作夥伴都有高效率,並且做上遊客戶做不瞭的、下遊客戶最有效率的環節。

酒廠為瞭與競品進行競爭,會要求渠道扁平。如有些脫胎於大批發的新零售企業,主動對取消二批環節,直接針對B端進行分銷,順應酒廠的方向,而不是和酒廠合作發生劇烈沖突。還有些酒商為瞭穩定上遊戰略合作關系,主動參股酒廠,供應鏈條更加穩定。這些都是供應鏈價值重塑的重要內容。

業務單元組合重塑

從以白酒為主轉向多品類(煙、酒、茶、啤酒、葡萄酒)的業務單元組合的復雜模式轉型。業務單元組合是顧客需求高效響應服務與新零售自身模式可持續發展的經營要求。

新零售一般要求煙、茶、啤酒等多個品類組合,要求新零售商從後臺采購、管理上、資源上予以保障。香煙是引流產品,因為是高頻產品。名酒是引流產品,很大程度是剛需。還有一些產品,價格透明,不僅能引流,也能分攤固定費用。少量的茶和禮品盒是附加產品,也是利潤產品。

除瞭品類之外,還要有品牌和品種的組合、檔次組合。為瞭提高利潤,新零售商一般會以包銷產品的方式來和酒廠合作,重要的是補充利潤。共同成為支撐商業模式的業務單元組合。業務單元重塑將成為新零售商後疫情時代重要工作。

門店職能重塑

當線上業務高速增長,消費者習慣於線上下單、線下配送之後,作為模式的一部分,門店的功能開始逐步分化。

1 門店功能

從團購為主、零售為輔向門店引流、線上導流、顧客體驗、前倉配送、商業品牌形象轉型。

門店的功能不可替代。過去門店是商品展示、引流、交易場所,面積大、檔次高、人員多,綜合費用較高。當門店自身業務減少,倒逼門店壓縮費用開支,縮小門店面積。線上可以實現傳播、交易,但無法實現客戶對產品本身的體驗和品鑒,這一功能門店無可替代。線上訂單需要及時配送,因此門店又承擔著小批量產品及時配送以及促銷品配發的任務。

門店更多承載商業品牌的落地可視化任務,也是商業品牌的形象傳播載體。門店也是人員推銷的場所,人員溝通依然是效率最高的推廣方式。門店可以將線下的客流通過二維碼掃描進入到線上商城,線上商城或傳播也可業將信息導向線下門店。根據效率和成本,企業主動將線上或線下的職能進行科學界定,實現對消費者服務的人性化和高效率。

2 門店管理重塑

管理從單店管理向多店加盟連鎖的轉型。包括自營或加盟、人員賦能及管理、區域拓展等。

自營做樣板,加盟做規模。沒有足夠的規模,就無法實現對市場的高效覆蓋和線上訂單的快速配送,因此店的密度和規模成為與同行競爭的關鍵。在沒有快速反應這一能力之前,密度不高給消費者心中信任度也較差。隻有實現一個區域的高度蓋之後,滾動開發區域市場才較為可能。

如“豫副酒源”在鄭州成為第一品牌之後,繼而開發開封、商丘豫東市場,區域滾動開發,保障瞭市場競爭力。自營店一般來說要更加規范,規模較大,品種較多,形象較好,在沒有加盟店的時候,承擔前倉配送的任務。

更重要的是,在前期市場拓展期,隻有商傢自營做樣板,才能吸引更多的客戶來加盟。但由於自營成本高,市場拓展效率低,為瞭做大規模,提升品牌影響力,更多的店還是以加盟為主。自營店因為屬於外派員工,管理屬於內部管理。而對於加盟店,既不能簡單化地交易關系,又無法實現內部式管理。加盟店的核心是保障加盟商的利益的前提下,保障上述核心職能發揮。簡單賣貨交易式的加盟模式,給加盟商帶來極大的損失,模式不可持續。

對於新零售商來說,應該成為開店專傢。開店要去研究門店的業務模式。一是地段。二是門店位置及商圈。三是店主的經營能力。核心是“人店合一”,不允許一主多店。門店是線下流量,人是線上流量。店做線下生意,人做線上生意。線上主要包括社群、團購。社群是高頻的工具,用社群聚集客戶,用戶可以先下單,後進貨,從而門店不需要更大面積。訂單主要取決於社群和客戶的連接能力。小程序在其中發揮瞭特別重要的作用,它打通瞭社群、門店和線上商城,是高效的交易工具。對店主的賦能、培訓、管理成為新零售商很重要的工作。

3 導流與互為引流的重塑

各平臺工具與線下門店客流之間的融合統一管理成為關鍵。線上平臺包括線上商城、APP、電商平臺、官網、社群、公眾號、微博等工具,通過門店張貼二維碼,運用小程序這一工具,連接線上商城和官微,快速打通線上和線下門店。線上個平臺之間可以互通連接,並且提供各門店名單及定位的位置,以實現商圈輻射半徑內的配送。

常見情況是,有公眾號和線上商城,酒商給加盟門店引流,但是門店卻不能或不願為線上引流。一是工具不夠,現在小程序這一工具的出現解決瞭這一問題。二是不願。主要是擔心業務流向其它門店,通過位置定位和利益分享機制設計,可有效解決這一問題。

渠道功能重塑

脫胎於傳統批發的酒業新零售企業,新零售業務與老批發業務的比重對比,往往老業務占比還高。不能為瞭連鎖業務,而忽略瞭老業務。因此對於傳統批發針對的B端、KA、批發市場、酒店、團購等業務,依然必須予以重視。

既要保存量,又要做增量。B端等渠道是存量,新零售是增量。B端的特點是數量多、便利、店內品類多。主要的問題是如何做好大B。針對檔次較高或位置較好大B店,可以考慮專櫃的方式來合作。

專櫃費用較大,產品組合的關鍵是要有利潤產品,如一般新零售會以包銷產品和流量產品組合,彌補利潤。為瞭互為引流,重點是以小程序和線上商城的方式的實現線上線下的融合,具體方式不在贅述。其它小B繼續沿用老模式。

新零售、酒店、團購,根據渠道性質,分別設置不同的部門在業務歸口上分屬不同的部門來負責,避免渠道沖突。

傳播模式重塑

新零售品牌傳播,包括內容傳播、線下活動、公關活動、傳統媒體協調及費用預算等問題。營銷包括三部分:認知、關系、交易。

傳播的主要任務是解決消費者認知的問題。過去的電視、報紙等媒體效果銳減,疫情之後,消費者獲得信息更加依賴手機。因此依靠公眾號展開的互動和傳播成為新零售當前的主要方式。

如豫副酒源的微商城在春節前針對性地三個促銷活動:“幸運大轉盤”“一起團購,就是便宜”的拼團銷售、“限時秒殺”等,由於很多人很多習慣於微商城,傳播范圍廣,比門店海報提醒的到達率要高很多。

再如華致酒行在2019年8月份在微信公眾號上推的“奔富175設拉子攝影大賽”,消費者參與踴躍。快速提升瞭奔富175的影響力和銷量。

新零售企業在傳播時,內容制造特別重要。門店海報要求簡單明瞭、電視要求到達率,微信公眾號要求內容能吸引人,簡單、生動、精煉,適合現代人在手機上“快閱讀”的要求。有人做過對比,專業嚴謹較長的高質量文章在微信閱讀時點擊率很低,更多的人不願以這種方式學習,活潑、生動、漫畫般式短文,甚或有聲推薦,更受消費者的喜歡。

傳播要形成媒體矩陣,互相引流、發揮所長。報紙、雜志、手冊滿足深閱讀,微信在線上做重要提醒和告知、海報做門店提醒,商城做重點圖片說明。結合不同媒體受眾習慣的媒體傳播矩陣組合,構成瞭傳播模式的重塑,並從預算上做好保障和分配。

管理流程重塑

新零售各項業務開展要求後臺組織保障。組織建設的基本原則是“後臺+中臺+前臺”:

後臺:第一、技術平臺:數字化基礎設施;門店客戶收銀;第二、產品經理:分產品的策略制定。

中臺:全渠道銷售中臺:2B或2C的數字化資源,大數據中心;協調渠道沖突;基礎管理。

前臺:特種兵組織,銷售人員功能化。開店專傢、連接專傢。

重新改造財務部,保障財務、收銀數據系統在線;業務人員重新賦能,變為熟練的技術連接應用能手;推廣部成為各個線上媒體的熟練應用者;技術部將各個相關技術銜接在線,後臺保障和對接專業公司。同時,相關人員的績效考核對應調整。

因為業務模式發生瞭變化,管理流程需要再造。新零售商針對下線門店、專櫃、品牌專賣店、包銷產品的費用數據都要在線,相關簽呈或文案的審核、兌現、通知文件都在線上實現。庫存(至少是前倉)數據在線。這就需要改造已有的相關流程。實現各數據核算順暢、及時,保障物流、資金流的高效。

疫情既是挑戰,又是機遇。有人說2003年的非典成就瞭馬雲和阿裡,改變瞭人們購物的習慣。按照這個邏輯來判斷,新冠疫情,也許是酒業新零售發展的一個加速器。隻要堅定信心,堅持重塑戰略,疫情後的酒業新零售一定會迎來發展的春天。

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