陳春花:數字化時代的組織變革之道

陳春花:數字化時代的組織變革之道

主持人:當變化成為常態的時候,且全球都在承壓經濟下行壓力的時候,其實所有的經濟體都在尋求可持續發展之路,但是我們依舊可以看到優秀的企業的誕生,而且它有快速和可持續穩健的增長,所以能從這個過程當中看到一些什麼核心不變的共性嗎?

陳春花:其實在所有發展當中,我們需要掌握的是回答機會在哪裡,我們很多人在討論問題的時候,喜歡討論挑戰、沖擊、壓力和問題,但是從發展的邏輯上來講,其實還是要找機會,就是你的機會到底在哪裡。優秀的企業就是從這個視角回答問題的,當它從這個視角回答問題的時候,它其實一直在尋求它的成長空間。

我過去大概七年來,主要的研究邏輯就是看在這個大的背景下,哪些企業持續保持增長。我發現它們背後有一些共同的邏輯,這個共同的邏輯我用瞭一個維度,就是數字技術的維度。在這個維度裡面,你會發現,為什麼它可以得到抗周期的增長,就是源於技術驅動的力量比較強,因為數字技術真正帶來變化的是在四個方面。

第一個是它真的改變瞭生產力,所以你會發現那些應用數字技術行業的生產效率是非常非常高的。比如說我們現在看到的像金融,像出行,甚至包括醫療,很多行業應用數據的時候,整個生產力確實提高瞭,我們稱之為幾何或者倍速的增長。

第二個改變是數字技術改變瞭生產關系,也就說我們人與人之間的信任成本其實是降低的。比如說現在支付就用電子支付,以前我們肯定還是很緊張的,現在用電子支付是因為它有一套技術高效地去做識別,這種識別就會使得我們彼此的信任成本在降低。如果我們信任的成本在降低,很容易形成信任的時候,其實這個行業的生產關系就被改變瞭,所以很多行業是源於這個,你會發現這完全是一個顛覆性的調整、巨量的增長。

第三個,它把經濟增長的驅動力量改變瞭。我們現在看到很多行業,我們認為好像沒有機會瞭,但是當它融入數字技術的時候,我們常常稱之為重新定義,你就會發現它其實是帶來一個跟我們原來想象完全不一樣的東西,這種不一樣的東西就會導致整個行業有一個新的成長空間, 我把它稱之為經濟驅動的力量其實是變的。

最後一個,我用瞭“新人”這個概念,其實就是機器人的出現。我們很多時候會發現,很多行業其實是機器人真的上班瞭,這個“新人”的出現就會讓產業格局、經濟格局有很大的調整,這是數字技術真正帶來的變化,這種變化就意味著,你接受瞭這種變化變成機會,那你的增長就是很明顯的。

主持人:您剛才提到科技對於整個產業的帶動,可是在這個轉變過程當中,事是人做的,每個人都處於不同的企業之間,在這個過程當中,對於企業這個活體組織,它的管理模式發生瞭本身怎樣明顯的變化?

陳春花:這個變化其實是非常明顯的,我大概從2012年開始主要的研究維度,就是研究數字技術改變之下,組織管理到底遇到什麼挑戰,我當時選瞭23傢做企業樣本,我來看看它到底變瞭什麼東西。

主持人:您選的是哪一類企業?

陳春花:運用數字技術,然後讓自己的商業模式創新、產品創新做得比較好的企業,有2C端的,也有2B端的。我發現這些企業都有一個共同的特點,它不跟別人競爭,它都是跟別人共生。我當時就說,數字化當中好的企業,在戰略上是從競爭邏輯轉向共生邏輯的,也就是說,它並不是說我的對手是誰,它不斷地去討論我跟誰做合作,當它能把這個合作做出來的時候,其實它已經找到瞭新的機會瞭。

從人力資源的維度,變化就更大瞭,因為在人力資源維度當中,我們以前習慣性說,屬於我的人,才能用,但是你會發現真正做得好的這些企業其實廣泛在運用社會的勞動力和資本。

我們舉個小的例子,比如像滴滴下面的司機,到底是不是滴滴的員工?這就是根本性的變化。但是你知道數以萬計的滴滴司機就是在這個平臺上,使得他自己的生活和他的一份工作變成現實。滴滴出行公司本身其實沒有那麼大的員工量,但是它有一個辦法讓這麼多人集合在一個平臺上去共同創造價值,這實際上就是我們看到的人力資源上的一個很大的變化。

我實際上沿著組織這條線走的,所以我一開始去關註的時候,我就特別關註數字跟個體組合之後,這個個體會變成什麼樣子。我就發現有兩個東西改變瞭,一個是個體價值崛起,另外一個是個體跟組織的關系變瞭,我稱之為“雇傭關系”變。你現在看到流動性是正常的,也就是說每個人都在流動,這是一個概念。第二就是每個人都希望自己能夠說瞭算,哪怕是一個很小的平臺,他也很希望像一個CEO。當他能夠自己說瞭算的時候,按照自己的意願去做的時候,你就會發現,我們在人的能量上的發揮,其實超乎我們的想象,因為他的創造力被激發出來。

所以我在2015年寫瞭本書《激活個體》,這個就是從個體強大的變化來看這個組織的變化。當我把這個研究完瞭之後,第二個問題就自然上來瞭,如果這些強個體走來走去,組織怎麼辦?如果沒有能力跟這些強個體在一起,組織的能力就會下降。

主持人:您有一個觀點,個體和組織之間,永遠是胳膊和大腿之間的關系。

陳春花:對,這就回到組織的能力上來,其實組織本身有一個很大的能力是個體很難去超越它的。就是它能夠超越個體,去實現更大的目標。

主持人:它能調動無數個個體,不是非你不可。

陳春花:對,其實組織本身存在的意義,就是要解決怎麼保障目標實現。它為瞭保障這個目標實現,采用瞭一個非常重要的對它自己比較安全的方法,就是它不依賴於任何一個個體。所以在組織理論當中,有一句話是蠻有意思的,健康的個體發展和正式組織的目標之間是永遠不協調的。

就是說正式組織為瞭實現它的目標,其實會約束你,不能讓你自由隨意健康地去發展。數字技術有個好處是它把這個解決瞭。也就是說一個好的組織,就能讓一個健康的個體跟一個正式的組織目標之間找到一個新的方法,這個方法我就稱之為集合智慧。這個集合智慧,其實17年的那本書叫激活組織,也就說我們其實是要接受一個個體有健康的要求,有自由的要求,有成就自己的要求,這是人性上一個明確的要求。如果你的組織永遠扼殺他這個部分的時候,其實你會發現你也找不到優秀的人來,你想找優秀的人來,你就得解決他能不能夠真正地發展的問題。

組織怎麼跟強個體在一起?組織跟強個體在一起的時候,首先你得接受他是強的,然後他是要自由的,他會有自己的意願要發展,你先接受這個,然後我們再來看你在組織當中怎麼去做。

這裡其實有非常多企業的很多實踐走得更前,比如像人單合一的海爾模式,它其實就是把單元不斷劃小,然後讓非常多人有機會在一個劃小的單元裡邊。它其實早期劃得非常小的,你想它才6萬多人,它也劃成1000多個單元,等於幾個人就是一個小單元。所以它喊出瞭一個口號,其實是成立的,就是人人都可以成為CEO。當它做出模型的時候,你就會發現,它其實把一個大型的傳統制造業激活瞭。

然後我們可以看到比如說淘寶這個概念,它其實就是一個大的公共平臺,裡邊都是小店,這些小店主其實就是自己成立瞭一個小單元,然後這個單元變得非常強。同樣的模式按照這種方式去激活的,比如像韓都衣舍,它也是一個小單元制,然後在很短的時間漲到幾十億,其實服裝企業用很短的時間漲到幾十億很不容易的。

我們國內非常多企業就開始做這種事情,這事情本身就是講一個大的組織變成小單元之後怎麼被激活,而更多的企業其實是采用瞭事業合夥人和合夥人制度,大傢都在想盡辦法。

所以在這個概念當中,我就對這種新的組織形式提出一些要求來,其中一個很重要的建議就是領導人自己要變,你怎麼能讓組織激活?作為最重要的那個人叫領導者,你自己得變,我就建議你有三個變化,這個變化就是你得是個佈道者,也就換個角度說,你得告訴大傢未來是什麼?然後在今天這種情況下什麼是有價值的?你就不能僅僅是討論業務如何做,你得給大傢信心,而且推動大傢去做變化。

第二就是你得有能力做個設計者,設計兩套東西,一套東西就是把夢想設計到產品裡,我們今天的產品如果不承載夢想,其實也沒有人去接受它。因為產品太多瞭,其實更多的還是需要你跟顧客之間的體驗和價值的關系。

第2個其實你要把夢想設計到組織制度裡邊,也就是說人傢為什麼願意來你這個組織?就說明你跟他有一個共同的夢想,他在組織平臺上能夠成長。最後一個要求就是要跟別人成為夥伴關系,不是領導者、被領導者關系,也就是你跟所有人要平等對話。

主持人:這些管理模式的創新和改變,是否能夠放之四海皆準?不同的行業,甚至是比如說像制造業、重工業、國企、央企,這些是不是在改革的過程當中都可以參照,這是一個規律或者路徑和方向呢?

陳春花:規律上來講應該是可以的,模式上是不同,比如說有些企業它的組織模式采用的實際上是一個網格化的,有些企業它可能采用事業單元的,有些企業可能采用的是平臺制的,這個不同是取決於它的業務模式。

但是從方向、規律上來講,首先比如說你必須得把結構拆瞭,你不能用原來的層級結構去做,然後你必須把單元劃小,因為你隻有劃小單元才能提供更多的平臺和機會給不同的人。比如說在《激活組織》裡邊,我就特別強調,你得有能力去做互為主體的這種價值關系。也就是說你不能隻是自己得到好處,你必須讓對方不是你的供應概念,其實是個夥伴概念。所以它必須是個互為主體,然後它必須是個利益共同體。

我為什麼特別強調領導人的變化,其實就是因為你改變瞭,這一系列才可以改變。

主持人:這意味著一定是一個自上而下的。自下而上往上拱是非常困難的。

陳春花:因為它涉及到資源要分配的問題,所以組織本身的整個設計一般來說都是從上往下的。

主持人:但是這又會產生一些問題,當這些科層制,中層被大量扁平化以後,它真正產生這樣的管理成本是升高瞭還是降低瞭?這是一個可能面臨的問題。

陳春花:組織的績效到底是什麼東西在影響它?包括整個組織運行的邏輯,效率和成本是怎麼去解決的?我分別用兩個方向來回答,一個方向就是強調今天組織真正績效的獲得,一部分來源於內部的能力,一部分來源跟外部的機會。

所以我就提瞭一個共生型組織的概念,這個共生型組織其實就是告訴大傢,今天的績效更大一部分來源靠內部是不夠的。

以前有人說瞭一句話,我不記得是哪個零售企業說的,他說我跑贏瞭自己也跑贏瞭對手,但是我卻輸給瞭時代。

為什麼會說這句話?其實就在於說你會發現影響企業績效更大的因素,現在在外部,比如說外部的數據、外部的顧客變化,然後跨業者、跨界的這些人來到你這個行業,用新遊戲規則,包括整個價值鏈的效率改變,包括大的經濟格局對你的影響,我們把它稱之為外部因素。

內部的實際上就是我內部的成本、內部的效率、內部的核心能力,然後是我的產品和我的戰略,這是一部分,這一部分跟外邊的這一部分去做比較的時候,外邊的影響力變得更大,所以我有一句話叫影響組織的績效從內部移到外部。

當移到外部,你會發現今天這些好的企業有一個共性的特征,就是它有廣泛的合作關系,那麼當它擁有廣泛的合作關系的時候,你就會發現它反而得到新的機會瞭。那麼這種新機會就會使得它自己不僅僅把它原有的業務能做好,其實它有機會在原有業務跟外部價值做組合的時候產生一些新的價值,而新的價值就使得它有機會去做成長。所以幾乎今天看到的這些優秀的能夠保持成長的企業,或者我們稱之為抗過周期的企業,無論是傳統制造業,還是到消費端的企業,共性的特征就是它能跟別人合作。

主持人:一方面鼓勵開放,鼓勵合作,打開自己,但另外一方面你會面臨比如說邊界的問題,清晰合理這樣的問題,這個東西如何來面對?比如說監管。

陳春花:我覺得監管的問題不在於企業的邊界上,監管的問題是在於共同的規則。這個問題應該調過來看,所有做這些企業的,首先不管監管來不來,其實你應該都是要有自己的價值判斷。如果我們是通過監管才能讓整個企業的經營是一個有價值的、合理性的和更加符合公共利益的,我覺得這是企業自己首先沒有做好。

主持人:在您觀察的企業發展過程當中,您覺得治理因素和企業發展之間現在是一種什麼樣的關系?

陳春花:首先應該治理,而不是先談發展的問題。我自己有一個很明確的原則,我上課也一直告訴企業,我說做任何企業的戰略,我們首先討論的並不是機會在哪裡,前面還有兩個大的約束條件,一個就是財務保守,一個就是法律保守。 如果這兩點你做不到,你機會拿得越多,你可能死得越快。

我自己在做總裁、董事長的時候,我也是這個原則,任何一個機會來之前,我先問我是不是要透支去做這件事情?我是不是要拿別的錢去做這件事情?我是不是用瞭短期的資金,然後去搶一個長期的機會?我一定會問這個的。第二我接著要問它在法律上的風險是什麼?它對環境、對這個社會的影響到底是什麼?如果我們不能去理解這個東西,你去討論這個機會對我來說也是不存在的。

在企業邊界這個問題上,它其實並不是一個跟我們整個經營機會對立的東西。如果你能夠正確地去理解它的時候,你比別人做得更穩健,你比別人做得更加符合社會發展的意願,其實你的可持續性一定是比別人好的。(本文完)

突如其來的疫情沖擊,讓很多企業的經營基本停擺……

對於企業來說:

如何應對?如何突圍?

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