沒人又沒錢,從0-1的產品第一刀怎麼切才最鋒利?

沒人又沒錢,從0-1的產品第一刀怎麼切才最鋒利?

創業第一刀,拆解讓第一刀更加鋒利的幾個關鍵動作

創業者往往都心懷偉大的夢想,想要做一傢偉大的公司,解決某一個或大或小的問題。

但在創業早期,比起「改變世界」的宏大願景,在最短的時間裡打磨好產品,然後丟進市場裡去驗證、加速迭代顯然更加實際。

今日頭條的推薦算法和初期用戶,是來自於「內涵段子」的嘗試;快手最早其實是一個 Gif 工具。即使是這些在 AI 時代崛起的新秀,產品也不會一出生就完美,也極可能與後來成功的並非一物。但隻有先把劃開市場的第一刀切出去,才能盡快找到 Product Market Fit(PMF,產品和需求的結合)。

那麼,第一刀怎麼切才更精準,哪些做法能把第一刀打磨得更鋒利?

在「未來前沿」創始人工坊第二期中,我們邀請到前沿社成員——G7 創始人 & CEO 翟學魂,和學員們一起探討「如何有效啟動」的問題。

老翟是一位紮根物流行業二十餘年的創業者,從入行就一直琢磨「如何用技術推動產業升級」,前前後後做過十幾個產品。他 2010 年所創立的 G7,現在是國際領先的物聯網科技公司。

在他看來,產品第一刀不僅是為瞭進入某個賽道所做的嘗試,更是在考驗創始人作為靈魂人物,對產品、客戶以及自身價值的思考是否已經足夠清晰。這三個方面也是老翟拆解出的,能幫助把第一刀打磨得更鋒利的關鍵動作。

創業沒有標準答案。但這位創業老兵用二十年沉淀出的思考,或許會幫助你重新審視產品啟動的從 0 到 1,更有效率地找到 PMF。

以下內容節選自翟學魂的現場分享,已經過不違背原意的編輯刪改,以便文本閱讀。

最核心根本的:做出明確的產品決定

翟學魂:說到啟動,很多人都在談各種準備:團隊的準備、分工的準備……實際上這些都是結果,或者是成功之後的東西,其實並不那麼重要。在此之前,你產品的從 0 到 1 就是一系列的決定。

從 2001 年到 2018 年,我自己操盤的項目加一起大概有 12 個,剛好 6 個失敗,6 個成功。失敗的 6 個都是堅持瞭很長時間才發現失敗,成功的 6 個反而是很早就意識到成功瞭。

總結來說,失敗的就兩種原因,一個是「人不對」,一個是「產品不對」。「人不對」的隻有一件事兒,還是跟我這個創始人相關,做瞭自己不擅長的事情;剩下的 5 次失敗,跟團隊執行力無關,跟花不花錢也無關,就是我們的產品決定錯瞭。

成功的 6 個項目裡,5 次的都是因為產品對瞭;隻有 1 次是產品對,外面還有個競爭對手,但我的打法對瞭(這段經歷後面還會講到)。

創新是充滿不確定的,但你的決定是不是能夠有結果,幾乎是確定性的。但無論是失敗還是成功,最根本的是你那個產品的決定。

什麼叫產品決定?就是你的判斷和結論。結論不是說我們決定初期怎麼幹怎麼花錢,那都是後話;結論是我第一批客戶打算這麼搞,我給他的就是這個東西。判斷就是我的理由是什麼。

比如你做母嬰產品,產品決定就是它面向幾個月的寶寶,一胎還是二胎,什麼樣傢庭的寶媽,跟不跟婆婆一起住?你去醫院裡找她,還是月子中心?給人傢的是個公眾號文章,視頻還是啥……你為什麼這麼做,不那麼做。

隻有決定足夠明確,用戶才能有所反應,自己到底需要還是不需要這個產品。產品決定不清楚,那就隻是個大的方向感。有個大方向就跑出去創業,其實是非常危險的事情。

雖然我的方向感一直很清楚,就是用技術改變物流行業。但隻有方向感沒用,客戶隻關心你能給他的結果。

最該下功夫的:找到願意幫你的天使客戶

在啟動階段,產品能 offer 給客戶的東西是很少的,客戶也是很少的,衡量成功和失敗的因素就是你能否達到 Product Market Fit。所以做完產品決定之後,你的產品也要和這個階段的客戶相匹配。
啟動期的客戶是哪些人?其實也是有規律的。To C 是產品吸引客戶,To B 是 CEO 去找客戶。我是做 To B 行業的,所以多說一些 B 端的經驗。
首先,「天使客戶」不僅僅是最早使用、認同你產品的人,而且你要真的把對方當做「天使」,不是反過來你去當天使拯救人傢。客戶才是天使,不是你。如果你看到一個客戶,心裡想的是「太好瞭我要拯救它」,這就是不切實際的幻想。
早期創業公司又沒錢、又沒人,根本拯救不瞭別人,天使客戶也不是找你來拯救他的。他的訴求更多是出於對未來、對創新的興趣,也相信你做的事情符合未來,同時他做這個決策又很簡單,不用付出什麼額外成本,願意舉手之勞幫你一把。
所以在啟動階段,你要下功夫尋找的客戶,是一群人中最像天使、最願意幫助你的人。也不用太多,有 3 個天使客戶就足夠。

最犀利致勝的:一句話能說清的產品介紹

經過前兩個階段的打磨,你的第一刀可能仍然不夠鋒利。那還缺點什麼?這裡跟大傢分享下我那一次產品對瞭、跟對手 PK 也贏瞭的經歷。
G7 當年做貨車 GPS 時,國外已經有瞭一傢成立三四年成立的公司,每年營收非常可觀。我們其實比他們起步晚不少,但最終形成瞭反超。一方面是我們產品確實好,另一方面是我們做瞭一件對手沒做的事:提煉產品價值,用大白話介紹出去。
當時跟車隊老板介紹時,我就說「軟件硬件服務這些你都不用操心,一臺車一天給我 2 塊錢,你就能看見車在哪,今天開瞭多少公裡,哪停瞭、哪熄火,全都能告訴你」,非常直觀。
自打這次之後,我就明白瞭,無論產品功能有多復雜,跟客戶介紹時也得一分鐘說清楚。比如我們後來做的車隊管油工具,就是司機花瞭多少油錢、車隊一清二楚。對於一個有 1000 個司機的車隊老板來說,能順利接收到這一點信息非常重要。
所以後來我所有的產品啟動,都必須能總結成一句大白話,它背後其實是直擊需求的能力。如果這一句話說不出來,就說明這個產品的打磨得還不夠清晰。

最不容忽視的:提高 PMF 的效率

另外,我的一點經驗之談,是關於創始人 CEO 的緊迫感。
當你打磨好瞭一個產品,開始往某個大方向走,其實是有相當長的一段時間你並不知道前方是否有路。這也是所有創始人都會必然經歷的「走夜路」過程。
走夜路時,你要麼是說「咱再多走一會」,要麼是說「不然咱停下吧」,循環往復。但停下、向前還是往回走,最終都是由 CEO 來做決定。所有產品 0-1 的過程,都是為瞭讓你能更快地做出判斷。
但人走夜路的耐心也是有限的。在耐心用完之前,如果你還沒有帶大傢走到黎明的地方,這也是災難。所以你的緊迫感和找到 PMF 的效率就非常重要。成功和失敗雖然難以管理,但效率可以有 10 倍以上的差別。
怎麼提高 PMF 的效率?我的辦法是:保證所有做決定的人都在一個屋子裡,不要異地。G7 後來成功的幾款產品,都是一開始在一個小屋子搞出來的,產品、研發相關的四五個人關在裡面,沒有分工,也沒有組織架構,就一個項目 leader 帶頭。後來搞瞭組織架構、跨部門協作的幾次項目嘗試,反而卻不怎麼成功。
因為你每天接觸客戶、研究需求,知識和認知是需要跟團隊交流的,大傢如果不在一個屋子裡,就會缺少化學反應,你所感受到的事情、其他合作夥伴感受不到,就要花費很多時間溝通。大傢湊在一起,就能充分溝通,快速試錯,彼此一起迭代,這條夜路也會稍微好走一些。
不過,創業的最開始幾年效率會非常低,要花很長時間才知道自己失敗瞭,你要做的就是努力降低失敗的成本,別非得較勁堅持;就算失敗瞭也沒關系,能比原來更早的意識到失敗,本身就是離成功更近瞭一步。我也是不斷在失敗中總結,直到 2010 年後效率才快瞭很多,意識到成敗的時間都在幾個月內。
回頭看我這十幾年做的產品,一半成瞭一半沒成。從樂觀的角度來看,說明瞭什麼問題?隻要你有足夠的能力,找到足夠多的機會,在這條夜路上多試過幾次,總會有一次走出來的。

如果你還想聽到更多的「創業內幕」,感受更真實的創業歷程,歡迎報名申請「未來前沿」創始人工坊,用前沿社幾十位優秀企業傢的經驗,在各種有價值的話題裡探討裡,獲得更理性的思維方式,更科學地進行創業。

沒人又沒錢,從0-1的產品第一刀怎麼切才最鋒利?

題圖來源:網絡

責任編輯:SanjiMusk

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