每月固定成本5000萬,收入卻幾乎為零,他靠這6個對策過冬

每月固定成本5000萬,收入卻幾乎為零,他靠這6個對策過冬

作者:程小瓊,新零售商業評論高級編輯

“VUCA時代,唯一可以確定的就是我們自己,自助才能走出困境,走向未來。”

楊坤田對新冠肺炎的嚴重性開始有認知,是2020年的1月21日下午,他在阿裡巴巴西溪園區參加全國男裝品牌TOP10的共創私享會。

這是天貓服飾每年例行的聚會,來的都是企業一把手和電商負責人,主要是群策群力展望2020線上業務。

創立於2000年的馬克華菲,早在2008年就開始拓展電商渠道,如今線上業務已達10多億元規模。作為天貓的超V商傢,每年私享會都被邀請參加。

當天現場一共來瞭20多人,原本計劃下午開會,晚上聚餐。下午4:30開會中,突然接到阿裡的通知:為避免病毒感染,10人以上的聚餐全部取消,會議於是延長到晚上8點。

“阿裡有12萬員工,可能是人多需要防控,比較緊張。”此前一天鐘南山接受央視訪問,確認瞭新冠肺炎存在人傳人,這並未引起楊坤田的警惕,經歷過2003年的非典,他對國傢防疫體系有信心。

他還沒有意識到,馬克華菲即將面臨又一場生死之戰。

2019,“驚悚般活下來”

如果不是新冠肺炎疫情,楊坤田對馬克華菲的2020抱有很大的期待。

楊坤田很早就意識到瞭滿足消費者需求,提供超爽購物體驗在零售中的重要性。

2014年馬克華菲開始試水O2O,2015年“新零售”的概念還沒有出現時,楊坤田和CIO左敬東就看到瞭數據的價值,開始上線ERP系統,投入巨大資源做品牌的數字化探索。

2017年馬克華菲全面接軌阿裡巴巴的新零售,是當時男裝新零售戰略唯一合作夥伴,在已有的智慧門店基礎上,引入瞭數據銀行(消費者數據管理中心)、地動儀(應用Wi-Fi探針技術的門店數據運營工具)、天梭門店(通過支付環節,實現與阿裡的會員通和支付通)等項目。

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馬克華菲的智慧門店

在當年的6·18大促和雙11活動中借力新技術和數據管理實現瞭訂單增長和發貨效率的提高。

2018年,結合多年電商運營的經驗和大數據分析,馬克華菲決定通過產品年輕化和潮流化主攻90後、95後、00後人群,打造“多元藝術潮牌”。

2019年,在楊坤田看來,是品牌轉型元年,但恰好碰上瞭經濟的下行周期,馬克華菲“在夾縫中生存,驚悚般活瞭下來”。

這一年服裝行業悲喜交加。國潮、漢服把握著流行趨勢,中國李寧走向巴黎時裝周,太平鳥登上紐約時裝周,波司登賣出高價羽絨服……

每月固定成本5000萬,收入卻幾乎為零,他靠這6個對策過冬

馬克華菲攜手“東方紅一號”登陸米蘭時裝周

但同時上演著大量的虧損和倒閉:美特斯邦威年市值縮減300多億元,堡獅龍虧損1.39億港元,Esprit賣身GXG的母公司慕尚集團,雙方將成立合資公司重啟內地市場的開拓;

始創於1998年的拉夏貝爾慘淡收場:5月出售瞭控股的電子商務子公司54.05%的股權;12月,以1元的價格出售瞭旗下傢居公司,加上10月破產的男裝品牌傑克沃克,拉夏貝爾在一年內共清算瞭三個子品牌。

經濟大環境不景氣,消費需求降低,品牌供大於求就面臨著存量競爭。在競爭中,誰有優勢就能脫穎而出。

“2019年,馬克華菲有頭部品牌的先發優勢,腰部和尾部品牌都很艱難。”楊坤田認為有的行業巨頭轟然倒塌,因為沒有意識到時代和消費者生活方式的變化,產品沒有創新度,傳統渠道思維,資產較重,也可能是因為多元化太厲害,或者金融杠桿用的太厲害。

始終牢記業務聚焦的楊坤田,堅持不碰銀行的金融杠桿,隻做服裝相關的業務和投資,關註科技和文化帶來的消費者審美變化,積極尋求適應和變革,在這一年裡活瞭下來。

2020,雙重壓力

熬過2019年的寒冬,春天卻沒有如期到來。

2020年1月13日,馬克華菲將公司從龍漕路附近搬到瞭浦江國際科技廣場,三層樓一萬多平方米的新辦公樓計劃於2月3日正式啟用。為此公司年前就策劃並準備開門利是的“潮盈無限”主題派對活動。

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馬克華菲的新辦公樓

1月23日凌晨武漢宣佈封城。此時馬克華菲的湖北業務並未受到影響,多數店鋪仍照常運營。

馬克華菲在湖北省有60多傢加盟店,一年銷售額在1.5億元左右。這個數字在馬克華菲全國1600多傢門店,全年35億銷售額的大盤中屬於中等偏上。

楊坤田接到的第一個事關業務將受疫情影響的警示,來自上海環球港的直營門店,1月24日大年三十,上海環球港因為一例新冠疑似病例宣佈關停。

春節前的秋冬季,從九9月到次年的1月,是服裝行業的銷售旺季,馬克華菲的秋冬季占全年銷售60%,春夏季約占40%。

2020年1月,因疫情帶來的關店潮爆發之前,馬克華菲的業績增長勢頭良好,無論線上還是線下均超目標完成,“同比去年,一月線下超額105%,線上超額120%”,但疫情爆發截至正月初十後,全國80%的店鋪關停,“業績一落千丈,線下幾乎沒有收入,影響力度很大”。

即使沒有收入,馬克華菲需要面對的是3000多名員工的工資,近千傢門店的租金,承擔的固定成本每月超5000萬元以上。

楊坤田盤過公司賬面的現金,至多可以撐3個月。也就意味著如果到瞭5月份,疫情還沒被有效抑制,消費沒有全面恢復,企業的生存會變得極為艱難。

這種艱難,楊坤田2003年已經領略過一次。

2003年3月28號,楊坤田帶領創立不過3年的馬克華菲參加北京第十屆國際服裝服飾博覽會,佈完展走完秀,幾乎是從非典疫情蔓延的恐慌中逃回瞭上海。

4月底,他乘坐飛機前往雲南昆明等地考察經銷商,雖然當年政府並沒有強制性停業關店,但商場冷清蕭條,考察回程的飛機上隻有9個乘客。

按照服裝行業的經驗,服裝產品的開發和投產需要提前半年準備。當年的5月,楊坤田必須要做出秋冬季“備多少貨”的決定。

在疫情發展趨勢尚不明朗時,為保險起見,同行競品都按50%甚至更少的下單量投產,楊坤田決定逆勢冒進:“那時候沒有包袱,反正左也死,右也死,沖出去看看。

當時馬克華菲在全國的店鋪不過百傢,投產的量大量小風險相差不大。團隊關起門來討論瞭7天,最終決定,維持90%的下單量。

楊坤田賭對瞭。

6月開始非典疫情得到瞭控制,7月經濟回暖,消費需求大漲,馬克華菲的秋冬季庫存動銷率在90%以上,以不打折的形式幾乎賣光瞭當年的存貨。經此一役,馬克華菲躍升為國內男裝的頭部品牌。

每月固定成本5000萬,收入卻幾乎為零,他靠這6個對策過冬

17年後,馬克華菲已經有1600傢店,3000多名員工,春節假期90%的線下店鋪被強制停業,到目前為止店鋪營業比例隻有55%,外部市場的競爭與17年前不可同日而語,面對經濟下行周期和新冠肺炎的雙重壓力,楊坤田再做決策,必須更加謹慎。

關鍵是動態化決策,研判疫情,每周或者每個月都調整經營目標”。結合當下的多方信息,團隊初步判斷疫情3月份會慢慢恢復,5月份會恢復正常。

因此2月份的線下業務,馬克華菲楊坤田認為,可能會被影響的銷售業績隻能完成預期的10%,但是還隻能主要靠微商,靠新零售。

3月份預期完成業績40%的可能性,4月份完成60%,5月份完成80%,6月份恢復到正常,秋冬季不受影響,這樣已經算是比較樂觀的估計瞭。

而受限於物流被疫情所影響,線上業務3月份復蘇到70%,4月份應該是80%~90%,5月份可能會恢復100%。

預期和經營目標被影響之後,用“銷售最大化,費用最小化”策略匹配這個動態化的決策結果。

活用稻盛和夫的五項對策

本來2月3日的開門利是派對,因為上海市推遲至2月10日開工的政策取消瞭。楊坤田花瞭兩天時間寫瞭一封5000多字的CEO信,特地選在2月3日凌晨發給全體員工。

在信裡,他寫瞭公司應對疫情的防控措施,寫瞭當下企業經營的難處,寫瞭2003年扛過非典的故事,也寫瞭企業當下自救的實施細則。

他特地提到瞭日本實業傢,經營哲學傢稻盛和夫對自己經營理念的影響。

2012年底,馬克華菲正經歷高速增長後的低谷期,利潤率嚴重下滑,高管紛紛離職,公司人心渙散。

楊坤田偶然在機場書店裡看到瞭稻盛和夫的《在蕭條中飛躍的大智慧》一書,稻盛和夫提出把逆境當做動力,把蕭條當做再發展的飛躍臺,同時給出瞭應對的五項對策:全員營銷;全力開發新產品;徹底削減成本;保持高生產率;構建良好的人際關系。

很快,楊坤田就在企業內部推薦稻盛哲學並導入阿米巴經營。阿米巴是拉丁語中的“變形蟲”,其特性是能夠隨外界環境的變化而變化,不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。

阿米巴經營由稻盛和夫提出,延伸到企業經營,就是以各個阿米巴的領導為核心,自行制訂計劃,並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。

每月固定成本5000萬,收入卻幾乎為零,他靠這6個對策過冬

楊坤田(左二)與稻盛和夫

面對新冠疫情,楊坤田再次借力稻盛和夫的智慧,提出瞭應對的6個具體措施:

1. 各巴巴長統一思想,把“堅持就是勝利”的認識傳遞下去;

2. 極限挑戰式降低成本;

3. 銷售最大化;

4. 重視現金流,在賬期上下大功夫,降低應收賬款;

5. 創新辦公方式,全員盡快進入工作狀態;

6. 全員營銷,寶藏男孩女孩各顯神通。

其中極限式降低成本包括瞭“簡化流程、避免冗員、推出潮流合夥人等機制;線下店鋪及時申請減免租或關閉”。

首先把全部的“水龍頭”關緊,特殊時期嚴控費用,絕大部分的支出都要楊坤田親自審核;其次是縮短備貨周期,開發產品、企劃、設計和生產的節奏從原來的四季切割成十二季,還可能按月、按周做產品的投產決策和訂單,倒逼供應鏈變革。

銷售最大化,指的是大力發展線上零售及新零售業務,尋找佈局、拓展增量市場的機會。

疫情期間,微商,網紅直播、短視頻業務、內容共創營銷、線上線下互通吸粉導流、線下體驗場景重設再造等新營銷手段被廣泛采納,在一定預算范圍內加快開設並運營馬克華菲抖音號、快手號、B站號。

對於多年前就推行O2O、落地新零售的馬克華菲而言,除瞭直營店,完全的線上線下打通一直因為線上促銷力度太大利潤太低遭到加盟商的拒絕,這一次疫情反倒成為瞭契機,加盟商為瞭更好的銷售接受瞭後臺的數據共享,實現瞭100%的線上線下數據打通。

重視現金流,在賬期上下大功夫,降低應收賬款,推行“水庫式經營”:申請政府補貼、政府金融政策支持、減降稅負、減產快返、降庫存減負等多種方式蓄水,做好未來至少半年到一年的戰略資源儲備。

全員營銷。楊坤田鼓勵員工成為斜杠青年,他認為“全員營銷需要有機制體制的保障,不是隻喊口號,要真正激發員工的創造力,有銷售激情,能閉環能形成更好的鏈接”。

2019年年底的數據顯示,馬克華菲的3000多名員工中,在微商城註冊賣貨的有1500人,疫情期間,註冊數還在上升。

10%的銷售傭金,這是從2019年9月開始的政策,一開始也沒有人積極行動,疫情的特殊情況,加上政策性的鼓勵,目前銷量呈現幾何式的增長,“一天至少保證有500單發貨”。

2月10日復工之後,楊坤田每天都在新辦公樓裡辦公。這裡每周要進行一次徹底全面的消毒,每天公共區間消毒,測量三次體溫。他尊重員工的自主選擇,除非必要,可以不來辦公室上班。

采訪楊坤田的預定時間因為他不斷延長的線上會議兩次改期,因為動態決策,他需要和管理層保持即時溝通。因為說話太多,接受采訪時聲音極為嘶啞。

采訪的最後我們問楊坤田為什麼選擇“天助自助者”作為開年CEO信的主題,他回應:

“天助自助者,自助者天助。我們對待危機的態度非常重要,對待危機的態度就是自救……VUCA時代,有不確定、模糊性、常變性,復雜性,唯一可以確定的就是我們自己,我們要自己救自己,自助才能走出困境,走向未來。”

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