騰訊電商變遷:從親自操盤到把半條命交給合作夥伴

騰訊電商變遷:從親自操盤到把半條命交給合作夥伴

作者:龔進輝

作為中國互聯網三大巨頭之一,騰訊勢力范圍幾乎無處不在,有的領域選擇親自下場搏殺,有的領域則通過投資或組建合資公司來輸出影響力。其中,電商、搜索等為數不多的重要業務,經歷瞭從騰訊操盤到交給合作夥伴、騰訊加持的變遷。

以電商為例,其實騰訊一直渴望在電商領域能有所作為,未必一定要與阿裡平起平坐,至少成為其不可忽視的勁敵。起初,其選擇自力更生,先後推出拍拍、QQ網購、易迅三大平臺,其中拍拍對標淘寶、易迅劍指京東,但經過一番大戰後都無奈敗下陣來,行業地位與騰訊高層預期始終存在一定差距,而且帶來不小的虧損。

2014年3月,騰訊以2.14億美元+QQ網購+C2C拍拍網+少量易迅股權(據估算約10%)獲得瞭京東IPO前的15%股份,甩掉瞭長期以來的大包袱。對於騰訊而言,電商業務不賺錢,尤其實物電商更是牽扯到物流倉儲等重資產,需要大量投資且短期回本無望,將電商接力棒交給更專業的京東,扶持其對抗阿裡,未嘗不是個明智選擇。

京東掌門人劉強東曾披露瞭騰訊電商交割給京東的幕後故事,既能看出京東的意氣風發,也能體會到騰訊的百般無奈,二者形成鮮明對比,當自信的京東與認命的騰訊坐上談判桌,交易很快便拍板定案,劉強東原話你們感受下:

因為在這之前我們是跟騰訊談瞭兩年,我跟Pony(馬化騰)和Martin(劉熾平)見瞭好多次,我們秘密地談判,但每次他們都說我們再等等,再打打看看,因為騰訊一直說不舍得這個事,後來我去瞭美國,待瞭8個月回來之後,一談立馬就拍板給我瞭。

因為我一去美國的時候,Martin就開始給內部開大會,說老劉去美國上學瞭,這是我們騰訊電商千載難逢的好機會,爭取在老劉美國上學這段時間咱超過京東,然後Martin和Pony調動整個騰訊所有的資源,QQ等各種各樣的資源,強勢灌流量,然後拼命地去投物流,跟我們一樣,結果我在美國可以說七八個月的時間都沒有接電話,早會我都不開,一個電話也沒接到,也就是每周收點郵件,完全是讓兄弟們跟他們打。

騰訊電商變遷:從親自操盤到把半條命交給合作夥伴

結果幾個月之後,它不僅僅是跟我們的差距沒有縮小,反而變得更大瞭,所以Pony和Martin說這仗沒法打瞭,因為你想競爭對手的老板都不在公司,人傢都不管瞭,底下一幫兄弟打你都打不過人傢,這沒法打瞭,既然沒法打瞭,算瞭交瞭吧。

按理來說,騰訊有錢有資源,屬於電商行業中的“頂級”玩傢,但其“頂級”似乎僅局限於傢底豐厚,卻並未反映在行業地位和利潤等硬性指標上。最終,騰訊野心再大還是敗給瞭殘酷的現實,不得不接受自己做不好電商這個事實,頗有一股願賭服輸的落寞感,成為困擾馬化騰許久的一塊心病。

對於騰訊折戟電商,拼多多掌門人黃崢曾直言,騰訊做電商失敗是因為遵循流量邏輯,片面理解電商是流量×轉化率=GMV,而流量邏輯在今天是無法成功的,“騰訊有全中國最大的流量,投瞭一堆垂直電商,如果按照這個邏輯騰訊早成瞭。”

他強調,拼多多遵循人的邏輯,通過拼團瞭解人,通過人推薦物,後期會過渡到機器推薦物。“拼多多App裡幾乎沒有搜索,也不設購物車,你可以想像把今日頭條下的信息流換成商品流就是拼多多。”

言下之意是,人的邏輯才是電商下半場行之有效的破局之道,這也就解釋瞭拼多多為何在阿裡、京東眼皮底下迅速崛起,而當時輿論普遍認為當時電商兩強格局已定。如果拼多多繼續用流量邏輯搏殺,別說成為電商另一極,可能連活下來都是個問題,即便僥幸活下來,做大做強的難度也極高。

騰訊電商變遷:從親自操盤到把半條命交給合作夥伴

當然,出售自傢電商業務,並不意味著騰訊從此與電商徹底無緣,成為永久的遺憾,反而促成其思路、心態的轉變:既然自己做不好,那不妨換種方式在電商行業發揮影響力,全力扶持有能力做得好的公司,利用天然社交優勢與阿裡形成差異化競爭,而自己又不用背負虧損的包袱,贏得更多騰挪空間。

不得不說,對於騰訊和被投標的來說,開放合作無疑是個雙贏、正確的決定。用馬化騰的話來說,騰訊把半條命交給合作夥伴,核心是互相信任、優勢互補、通力合作。

而思路決定打法,因此你會看到,聯姻京東後,騰訊陸續投資瞭蘑菇街、拼多多、唯品會等電商玩傢,成為強有力的後援,用流量+資本賦能它們成長,成功打造出社交電商這一新模式,不斷增強挑戰阿裡的籌碼。

時至今日,雖然騰訊並不直接卷入血雨腥風的電商江湖,但電商江湖一直有它的傳說,它和它的合作夥伴一直在想方設法攪動市場格局,努力重建新秩序。

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